序言　[本章字数：609　最新更新时间：2009-12-01 00:00:00.0]
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美国前总统西奥多?罗斯福曾说：“成功的第一要素是懂得如何搞好人际关系。”
自古以来，中国社会就是一个人情社会。回想历史长河中那些怀才不遇、壮志未酬的人，大多都是有才华却不懂得周旋在官场与大人物之间的人。因为他们没有要与这些能够帮助自己成功，甚至决定着自己的荣辱的搞好关系的心计与意识，所以，他们总是太过耿直，总是被排挤，被压抑。
而那些混的如鱼得水的人，总是能够左右逢源，上下讨好。要么步步高升，享受至高的荣誉；要么聚贾一方，坐享荣华富贵。
当然，后者并不一定都是好人，而且很不乏贪官污吏。这些当然是我们学不得也不能学的。但是，从这些人身上，我们起码可以看到人情世故的重要性，学到为人处事的智慧。善于结交他人，并为自己谋划好前途，巧妙的借用贵人的力量成事的人大有人在。
古人坚持的很多东西是我们不可缺少的良好品德。屈原能够出淤泥而不染，众人皆醉而自己独醒；苏武宁可被放逐二十余年，也不忘国；岳飞仰天长叹命运的作弄，也不向小人低头……
太多美好的东西需要我们的继承，但是却不可愚昧的全部学成。试想，如果他们都能够稍稍的变通一下自己的耿直和坚持，用一点点智慧的心计，在迂回中求得生存和发展，那么，等待他们的何尝不是更为长久的展示自我的机会！
如果不懂得运用心计，就不能辨别出关系的好坏，不能识别哪些对自己有用、哪些有害。
如果不懂得运用心计，就不会把握正确的时机将好的关系留住或者进一步的将关系升温，帮助自己成就梦想。
第一章 “架子”决不仅仅是一个消极、负面的东西，而有着它积极而微妙的意义　[本章字数：0　最新更新时间：2009-12-01 00:00:00.0]
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第一节 新官上任三把火　[本章字数：1715　最新更新时间：2009-12-01 00:00:00.0]
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权势不立不重，架子不端不大。做人就得适当表现自己的身份，否则别人不知道你姓甚名谁，你说话也犹如放屁，更别说去统御下属了。烧好你的我们三把火。
“新官上任三把火”是众人皆知的俗语，但三把火应如何烧可就不是一件简单的事情了。三把火如果烧得好，你在下属中的威信和上司眼中的地位立刻就树立起来了。三把火如果烧得不好，轻则以后工作难以开展，重则可能会导致丢掉“乌纱帽”。
所以，我们建议新上任的我们为稳重起见，不要一上任就竭力显示自己的工作能力，为了烧三把火而大造声势，由于没有彻底了解情况，这种做法往往导致失败。因此，上任后的第一步应该是全面了解你所领导的部门的情况，经过综合分析之后，找出工作中的不足之处，有的放矢地烧这三把火，你的上司不会因为你没有马上烧三把火而降你的职，但如果三把火烧鲁莽了，可能会在下属中产生不良的情绪，你的工作就难以推进了。
建议新上任的我们在烧三把火时不必执意找一些根本问题大动干戈，如果在一些常常存在的小问题上烧一烧，把问题解决了，反而更能显示出你的能力。
（1）严抓制度建设
一般说来，新上任的我们宜从制度规范入手，严抓制度建设。
这里涉及到违章人员进行处罚的问题。处罚的规章应该在正式场合明确宣布，让所有人都清楚了解规定。如果有人违反了规定，应严格按照规章进行处罚，让大家都知道你是有例必行的。在进行处罚时，应该掌握好分寸，注意方法，不要因方法不当而造成负面影响。但是处罚的原则、立场要坚定，也就是在原则的前提下，灵活处理。
（2）选准突破口
可以说，对于新任我们来说，选准突破口是一件成败攸关的大事。选得准就会旗开得胜、马到成功。
选准突破口，要解决下属们最关心、最迫切需要解决的问题。这些问题看似“老大难”，其实，只要认真努力，是完全可以解决的。一旦解决，就能顺民心得民意。
美国阿肯色州佛里斯特市电视机厂因经营管理无方，面临倒闭的危险。他们聘请了一位日本人做新领导。
这位领导人上任后，连做三件出人意料的事。第一件事是邀所有工作人员会餐，并赠送每人一台半导体收音机。会餐中，新领导提出厂里太脏的问题，后来大家一齐动手，把工厂清理得焕然一新。第二件事是新领导亲自会见工会代表，表示“希望得到工会的支持”，这又调动了工会的积极性。第三件事是把被解废的老工人接回来，这些人感激不尽，拼命干活。
三件事过后，该企业的生产效率和产品质量大大提高。
这位新领导成功的关键就在于：他改变了前任只重视财物管理而忽视理顺人际关系，着力于调动人的积极性，自然就会收到奇异的效果。
（3）明确分工
领导者的一项重要职责就是要划定员工的工作范围，如果下属彼此之间职责不明，他们要么就会相互推诿工作，指望别人多干一些，要么就会相互干扰，搞得大家都干不好工作。
作为我们的你在分配工作时一定要本着细致科学的态度，认真地做好责任划分。要明确每个人应该做什么，不应该做什么，有些工作是必须合作才能完成的，但合作中也要有明晰的分工。这样，员工间便会很少发生相互扯皮现象。
（4）制定适度标准
所谓“适度”简单地说就是制定的标准既不过高，也不过低。再形象一点说，就是“跳一跳便可以摘到树上的桃子”。
标准制定得过低，员工不费吹灰之力就能够达到，这样考核就失去了意义；标准过高，员工无论怎么努力都不能达到，他们就会产生“破罐子破摔”的想法??反正也达不到要求，干脆不干了，这样还不如不制定标准。
只有那些经过一定努力可以达到的标准，才能对员工产生激励作用。
（5）与下属分享成果
作为一名成功的我们，应欣赏下属晋级之美，应设法让你的下属分享你现有的成果，别忘了，分享是对下属的是大激励。
谁都喜欢晋级，谁都喜欢加薪。上司这样，下属也如此。当上司晋级加薪之时，别忘了底下为你打江山的员工们，设法让他们也有所晋升，或得到一些奖励、保荐他们到更好的职位，这才是对下属最大的激励。此可谓，已所欲，施于人。
“一人升天，仙及鸡犬”，当你加官晋级，同时也把你的成果与手下的员工分享，可以想像下属会是何等的忠诚，这样的部门也必然是上下一心，齐心合力，谋求更大进步的部门，动力十足，也就必然充满活力，效益不断上升。