□身教重于言教
日本本田技研工业总公司的创始人和总经理本田宗一郎以对人太粗暴而
闻名。他一看见员工做得不对，拳头立刻就会飞过去。虽没有做错、只是照
葫芦画瓢，没有一点创新的人和做错事闯大祸的人一样，同样会遭一顿好打。
有的人挨打后还不知道是怎么一回事，认为他大概是发疯了，但事后本田宗
一郎还是会告诉员工挨打的原因。由于一般都是不知不觉动手的，所以事后
本田宗一郎会马上反省，但是也只是在脸上稍有点对不起的表情。

尽管如此，年轻人并不讨厌他，反而更加佩服他的表率作用。总之，本
田宗一郎都是自己率先去干棘手的事，艰苦的活儿，亲自做示范，无声地告
诉人们，你们也要这样干。例如：1950年，也就是藤泽武夫进入公司的第
2
年，有一天，为了谈一宗出口生意，本田宗一郎和藤泽武夫在滨松一家日本
餐馆里招待外国商人。外国商人在厕所里不小心弄掉了假牙。宗一郎听说后，
二话没说跑到厕所，脱光衣服，跳下粪池，用木棒小心翼翼地慢慢打捞，捞
了好一阵子，木棒碰到了一个硬块，假牙找到了。打捞出来后，冲洗干净，
并作了消毒处理，宗一郎首先试了试。假牙失而复得，宗一郎拿着它，又回
到了宴席上，高兴得手舞足蹈。这件事让完全失望的外国人很受感动。藤泽
武夫目睹了这一切，认为一辈子可以和他合作下去。

那么肮脏的活儿，给钱让人干就是了。但是，那不就是以金钱来达到打
肿脸充胖子的目的了吗？本田宗一郎最讨厌这种人，所以就自己亲自跳进粪
池打捞起来。人们由此懂得了在金钱面前谁是高尚的，谁是渺小的了。

美国大器晚成的女企业家玛丽·凯·阿什在这个问题上更有自己独到的
见解。她认为：领导的速度就是众人的速度，称职的经理以身作则。例如，
所有美容顾问都必须对我们自己的生产线了如指掌，这项工作并不复杂，它
只是一个如何做准备工作的问题。但是，一个销售主任除非自己是商品专家，
否则是不可能说服其美容顾问成为商品专家的。我无法想象出一个不熟知商
品知识的销售主任怎样开好销售会议，这样的销售主任只能在会上要求众人
“照我说的而不是照我做的那样去做。”

她说：“我相信，我们公司的情况也同其他公司一样，一个称职的经理
是任何人也代替不了的。遗憾的是，许多为了晋升到经理层而努力工作的人
真的当上经理后，身上却滋长出严重的官气。在我们公司里，有些人当上销
售主任后，就不再亲自举办化妆品展销会了。结果，她们当中一些人在招收
和培训美容顾问方面越来越不得力，她们之所以在招收美容顾问方面取得一
些成绩，直接原因是，以前结识的正是那些本来就很有希望成为美容顾问的
人。当上销售主任后，她们围着办公桌转，似乎再也结识不到适合当美容顾
问的人了，她们甚至不知道这是为什么！另外，一旦不再亲自举办化妆品展
销会，也就不再能以实际行动激励部下那样做了。你是否注意到这种情况，
每当你刚干完的工作正好是你将教别人干的工作，你的热情总是会更加高


涨？”

涨？”

“我只是在自己的形象极佳时才肯接待光临我家的客人，我认为，自己
是一家化妆品公司的创始人，必须给人留下好的印象。因此，与其不能给人
留下好印象，不如干脆闭门谢客。我甚至不得不限制自己最喜爱的消遣方式：
养花。我认为，要是让我们公司的一个人看见我身上沾满了泥浆，那多不好。
我的这些做法已被传扬出去了。有人告诉我，我们的全国销售主任中有许多
人在学着我的样子，都穿得十分漂亮，成了各自地区成千上万的美容顾问在
穿着方面效法的榜样。”

“人们往往模仿经理的工作习惯和修养，不管其工作习惯和修养是好还
是坏。假如一个经理常常迟到，吃完午饭后迟迟不回到办公室，打起私人电
话没完没了，不时因喝咖啡而中断工作，一天到晚眼睛直盯着墙上的挂钟，
那么，他的部下大概也会如法炮制。值得庆幸的是，员工们也会模仿一个经
理的好习惯。例如，我习惯在下班前把办公桌清理一下，把没干完的工作装
进我称之为‘智囊’的包里带回家，我喜欢当天事当天了。尽管我从未要求
过我的助手们和
7名秘书也这样做，但是她们现在每天下班时，也提着‘智
囊’包回家。”

“作为一个经理，你重任在肩，你的职位越高，越应重视给人留下适当
的印象。因为经理总是处于众目睽睽之下，所以你在采取行动时务必要考虑
到这一点。以身作则吧！过不了多久，你的部下就会照着你的样子去做。”

□玛丽·凯·阿什：说干就干，不能自食其言
有人说：“理想多的很，不过把理想变成现实的男人和女人才是无价之
宝。”这句话说得十分准确，世界上有许多人虽有最美好的愿望，但却不把
它变为现实。这种人是空想主义者，而空想主义者是当不好经理的。

玛丽·凯·阿什认为要想取得巨大成就必须善始善终，而最好的善始善
终是说干就干，千万不能自食其言。她说：

“经理办事若拖拖拉拦，那就会一事无成。有一次，一个汽车推销员告
诉我这样一件事，他说，他同其他
14个推销员去找他们的老板和销售经理倾
诉各自的主要苦衷。‘我们对佣金规定，附加福利及夜班时间太长有一些牢
骚，’他对我说，‘因此，一个星期天下午，我们所有人在老板家里花了
4
个小时来研究这些问题。老板和销售经理认真地听取了我们的意见，他们完
全同意我们的看法：我们的补偿计划已经过时，已无法同市内其他老板竞争，
我们那天虽然花费了很多时间讨论那些问题，但是我们所有人回家时都很高
兴，因为我们认为，我们终于使公司领导了解到我们面临的非常实际的问题。
我们认为，那天的会议开得十分成功。’”


“‘好极了’，我说，‘他们那样倾听你们的意见，你们应该信赖他们。’”

“‘哦，他们装模作样地听我们发表意见’，他说，‘不过，仅此而已。
他们从未善始善终地办成一件事。时间一周又一调、一月又一月地过去了，
他们只字不提将根据那次会议进行什么样的改革。每当我们向他们提出这个
问题时，他们总是找出一些借口敷衍了事。他们或者说，现在不是讨论这个
问题的时候，或者说，别着急，我们将研究这个问题，不过不要指望明天就


进行改革。’”

进行改革。’”

“‘远不只是感到十分沮丧，玛丽·凯，3个月后，参加那次会议的推
销员中有
4人远走高飞了，我们未走的人销售总额也大幅度下降了。’这些
汽车推销员最终确实得到了他们要求得到的东西，但是，他们这时对公司领
导实施的改革并不感激，因为公司领导毕竟过了那么长的时间才肯实施这些
改革。公司领导当初要是说干就干，本来是会得到那些推销员的好感的。”

“要做到善始善终，还要注意一个重要的方面。一家百货商店的分经理
对我讲了他的顶头上司——区经理犯了一个不可原谅的错误。“我手下的采
购员对公司关于采购员出差采购期间的旅差费补贴规定很有意见，’分店经
理说，‘于是，当区经理来达拉斯时，我就向他反映了采购员们的意见，区
经理向我保证，采购员们提出的要求是现实的，也是正当的，他立即采取一
些改革措施来满足这些要求。他对我说：‘我本周末将打电话告诉你公司总
部同意满足这些要求的消息。’”

“分店经理接着说：“我想立即告诉他们，因为他们都准备在下星期一
上午前往纽约采购。我想把他们的劲鼓起来，可是，区经理周末给我打电话
说，‘很抱歉，事情有些复杂了，在这次出差采购问题上，我无力帮助你的
采购员们了。不过别着急，我们将在他们下次出差前满足他们的要求。’简
而言之，公司总部拒绝了他曾经保证实行的改革，我的采购员们对此大为不
满，其中就有人跑到当地另一家百货商店去了。”

“尽管这位区经理的本意大概是好的，但是从他过于安慰分店经理一事
中可以看出，他的判断能力很差。一个经理决不可保证做某件事，除非他认
为这件事肯定能办成。向已经失望的人空许无法兑现的诺言，那是会毁掉他
们的，公司领导犯这种错误决不可以原谅。另外，一个经理除非完全有权对
某事做出决定，否则，决不应作出保证。”

“我认为，最好是小心谨慎，不能兑现的诺言是成事不足，败事有余的。”

□松下幸之助：以身作则，热爱经营事业
松下幸之助在《成功的哲学——我的经营观》一书中，介绍了自认为正
确的经营方法以及心目中理想的经营者形象。诸如怎样培养和使用堪称企业
最宝贵的资源“人才”等等，提出了在培养人才方面的独到见解：

常言道，事业成败在于人。可见，人才的培养事关重大。令人欣慰的是，
近来几乎所有企业都在大力发展职工教育，有的还为此制定了规章制度，建
立了专职机构。我认为，这样做确有必要，并且应该努力使这些措施落到实
处，发挥作用。不过，切不可因此舍本逐末，忘记育人的根本，这是最最重
要的。

所谓育人的根本，就是要在教育职员、培养人才的过程中始终体现经营
者自身的品格。换言之，经营者应以自己的优良品格来育人。

当然，这并非要求经营者必须具有高尚的人格，时时处处为人表率。要
知道，经营者不是神，而是普普通通的人，也会有这样或那样的缺点。所以，
对他人不能求全责备，而应当允许优秀的人品和常人的弱点在他们身上并
存。

在我看来，经营者的优秀人品就是以身作则，热爱自己的事业。以商店


的店主为例，他可以是一身缺点，漏洞百出，但他作为一店之主对经营商店
的热情之高，应是任何店员都望尘莫及的。店主的模范作用就是在这里产生，
人品就是在这里体现的。俗话说，一马当先，万马奔腾。店主这样的模范行
为，会影响带动店员，促使店员争相效仿，从而达到育人的目的。

的店主为例，他可以是一身缺点，漏洞百出，但他作为一店之主对经营商店
的热情之高，应是任何店员都望尘莫及的。店主的模范作用就是在这里产生，
人品就是在这里体现的。俗话说，一马当先，万马奔腾。店主这样的模范行
为，会影响带动店员，促使店员争相效仿，从而达到育人的目的。

培养人才的另一件要事是，注意倾听和尽量采纳下属的意见。集思广益，
经营才能成功，这是不言而喻的。广开言路，博采众长，不仅仅有助于企业
的经营，而且可以使经营者充满自信，不断进步。反之，对下属的意见不闻
不问，就会挫伤他们的积极性，经营者自己也会停滞不前。

总之，有志于培养人才的经营者，首先要自己对事业满怀热情，同时还
要充分听取下属的意见。

□蔡万霖：兼顾两头，事事亲问亲历
台湾大富豪蔡万霖
1979年以后接掌着拥有
10余家分公司的霖园关系企
业集团，他以为，凡事都有个“纲”“目”关系，只有牢牢地把“纲”举起
来，那“目”就会张开，从而才能捕到大鱼。这是他小时候溜河边玩耍时，
看到渔民捕捉鱼时就已经领悟到的。

他常说：“我今天掌管这么大的家业，首要的是必须抓住这个‘纲’，
不然的话，就会出乱子，甚至会搞砸锅..”具体工作中，他的一套做法完
全符合美国管理学家的高论：“一个得力的领导人必须擅长于兼顾两头：最
高层次上的抽象概念和最一般层次上的具体行动。”作为总经理，他不能有
丝毫的迟疑，要做的第一件事就是先抓好高级职员，这是企业的主力、骨干，
不把他们的主观能动性发挥出来，就不能带领其他员工尽心尽责地履行各项
任务。蔡万霖有自己的专用电梯，不管何时，他都会乘上电梯，从他设在国
泰大楼第
28层的办公室里，到所要去的员工办公处，一是要了解那里的业务
情况；二是要察看员工们的工作。他的这种做法对于那些不自觉的员工是一
个很大的限制。因此，每当他一出现，员工们便十分紧张，唯恐有什么失职
行为被总经理发现。有时即使业务量不大，或是一天工作已处理完毕，很想
出去转转，或打打高尔夫球，那也只能是想想而已。因为，没有人知道总经
理什么时候会上来，什么时候会突然出现在你面前。蔡万霖自己每天都早来
晚归，工作
10多个小时，不辞辛苦，那么，身为他的部下，能不好好干吗？
什么迟到、早退、中途溜号，或是出工不出力等等，都是不应该有的啊！因
此，员工们每天工作都很紧张，都在为完成任务而忙碌不息！

蔡万霖说：“我不搞什么遥控指挥，我爱事事亲问亲历。”他的办公桌
上不仅有录音自动电话，有移动式电话，也有“大哥大”，还有大屏幕电视
监查系统，不出
5OO坪面积办公的处所，就能了解到所要了解的东西。即使
这样，他还是坚持到员工中去，以掌握住那些情绪上、感情上员工内心世界
里的东西，也才能对症下“药”，话才能说到点子上。所以到处走动便成了
他的职业习惯。“在这方面，我可能有点“霸道’，不过，我若放任自流，
不仅企业生存难保，恐怕你们也要遭殃的。”蔡总经理的一席话，使员工们
个个心服口服。


“不以规矩，不能成方圆。”蔡万霖不仅以此去教育公司的员工，更以
此教育自己的孩子，他深知要想让孩子们成为不平凡的有出息的人，就必须
牢记“教养比门第更重要”，否则就是一句空话。他的
3个儿子都在国泰担
任关系企业副董事职务，蔡万霖严加管制，更不准晚上出门应酬。谁晚上外
出了，他就会搬张椅子坐在门口，非等儿子回来了才去睡觉。一次、两次，
儿子们看到父亲如此严厉却又非常疼爱他们，深深地被感动，因此也就更加
规规矩矩了。有一次，一个儿子酒醉迟归，他当场打了儿子一记耳光，那响
声连外人都听得清清楚楚。可儿子不但没还手，连丝毫怨恨之意也没有，并
表示一定听父亲的话，老老实实地做人，痛改前非，下不为例。

“子不教，父之过。”蔡万霖做的不仅仅是在尽父亲的责任，更主要的
是表现他的高尚品德和博大胸怀！

□西洛斯·梅考克：既坚持制度又不伤感情
美国国际农机公司创始人，世界第一部收割机的发明者西洛斯·梅考克，
人称企业界全才。他几十年的企业生涯，历尽起落沧桑，没有几条道路是平
坦的，但是他以他那全才的素质，赢得了市场的屡屡成功。

作为产权人公司的大老板，梅考克虽然掌握着公司的所有大权，有权左
右员工的命运，但他却从不滥用职权。他能经常为员工设身处地的着想，在
实际工作中，既坚持制度的严肃性，又不伤员工的感情。

例如，有一次，一个老员工违反了工作制度，酗酒闹事，迟到早退。按
照公司管理制度的有关条款，他应当受到开除的处分。管理人员作出了这一
决定，梅考克在决定上批示表示赞同。决定一公布，这个老员工立刻火冒三
丈。他委屈地对梅考克说：“当年公司债务累累时，我与您患难与共。3个
月不拿工资也毫无怨言，而今犯这点错误就把我开除，真是一点情分也不
讲！”听完老员工的叙说，梅考克平静地对他说：“你知道不知道这是公司，
是个有规矩的地方..这不是你我两个人的私事，我只能按规定办事，不能
有一点例外。”

后来，梅考克了解到这个老员工的妻子去世了，留下了
2个孩子，一个
跌断了一条腿，一个因吃不到妈妈的奶水而啼号。老员工是在极度的痛苦中，
借酒消愁，结果误了上班。了解到这个情况，梅考克为之震惊，他立即安慰
他说：“你真糊涂，现在你什么都不要想，赶紧回家去，料理你老婆的后事，
照顾孩子们。你不是把我当成你的朋友吗？所以你放宽心，我不会让你走上
绝路的。”说着，从包里掏出了一沓钞票塞到老员工手里，老员工对老板的
慷慨解囊感动得流下了热泪，哽咽着说：“我想不到你会这样好。”梅考克
却认为，比起当年风雨同舟时员工们对自己的帮助，这事儿简直不值一提。
他嘱咐老员工说：“回去安心照顾家吧，不必担心自己的工作。”

听了老板的话，老员工转悲为喜地说：“你是想撤销开除我的命令吗？”

“你希望我这样做吗？”梅考克亲切地问。

“不，我不希望你为我破坏了规矩。”

“对，这才是我的好朋友，你放心地回去吧，我会适当安排的。”事后
梅考克安排这个老员工到他的一家牧场当了管家。

西洛斯·梅考克处理工作不感情用事。例如，有几个同他工作多年的员
工，在公司遇到困难的时候背离了他，十几年后，公司状况得到好转，这几


个人又找上门来了。对于这样的人任何人都是难以容忍的。即使在当时，梅
考克也为此深感痛心，并气愤地说：“我希望永远不再见到你们！”如今，
公司兴隆，事业大振，梅考克早已把自己的誓言放在脑后，他欣然接受了这
几名员工。这件事使这几名员工深受教育，老板不念旧恶。从此以后，他们
同西洛斯·梅考克同心协力，为国际农机商用公司的强盛作出了自己的贡献。

个人又找上门来了。对于这样的人任何人都是难以容忍的。即使在当时，梅
考克也为此深感痛心，并气愤地说：“我希望永远不再见到你们！”如今，
公司兴隆，事业大振，梅考克早已把自己的誓言放在脑后，他欣然接受了这
几名员工。这件事使这几名员工深受教育，老板不念旧恶。从此以后，他们
同西洛斯·梅考克同心协力，为国际农机商用公司的强盛作出了自己的贡献。
日本“三洋”电机公司总经理井植薰告诉人们：如果以每秒钟赚.. 1日元
计算，那么，赚.. 1兆日元则需要用.. 3171O年的时间；如果将厚宽约.. 1毫米的
1日元铝币一个个叠加起来，长度可达.. 100万公里，可以绕地球.. 25圈。井植
薰为什么算得这么清楚？因为“三洋”集团在他的领导下，从.. 1979年开始，
年销售额已经达到了.. 1兆日元。即使在经济高度发达的日本，也只有像本
田、索尼、丰田等几家大企业能够达到。而“三洋”是在1946年底才起步的
企业，能够取得如此辉煌的业绩，靠的是什么？靠的是造就人。

井植薰造就人才的做法不仅仅是培养，他还很重视体力劳动与脑力劳动
的结合，他认为，只有当人动脑筋干活，才能称为劳动。他反对凭主观臆断
办事。一次，一家公司来请求他说：“不知怎么搞的，公司老不赚钱，您能
否作个诊断？”于是，他指着零部件问陪他参观的厂长：“这个零部件，是
多少钱买来的？”

“这个..我不知道，要问问购买科长。”

“是吗？你不知道？既然如此，让那位购买科长当厂长如何？这样就会
赚钱了。”

还有一次，他到一家工厂了解亏损的原因。和工厂的厂长进行了这样一
段对话：

“是否原料买贵了？”

“不是。”

“是生产方法不善吗？”

“大家都在拼命地工作，不用加班。”

“售价是否太便宜了？”

“并非如此。”

井植薰心理明白了，这.. 3个基本条件都具备，工厂不可能亏损。而现在
工厂确实亏损，说明厂长根本不了解工厂的情况，于是，他对厂长说：“这
样还赚不到钱的话，只好撤你的职。”

以上例子可以看出，井植薰造就人才的做法不仅仅是培养。工厂经营恶
化更换厂长，公司事业不振更换经理，是铁的原则。他认为，更换领导人并
不意味着是葬送被撤者。人各有其所能与不能，将其从不能的地方调到其所
能的岗位上，这对被撤换者来说是件好事。

□罗伯托·戈苏塔：用纪律要求领导者
70年代以来，美国最大的饮料公司之一的可口可乐公司，一直受到百事
可乐公司的冲击，竞争十分激烈。为了改变自己困难的处境，罗伯托·戈苏
塔担任公司董事长后，对公司进行了大胆的改革，组成了一个精明强干的领


导集团。戈苏塔撤换了
10多名经营不力的管理人员，调任了若干名年轻经理
到公司总部工作，使之成为核心领导成员。在选择领导成员时，十分注重考
虑可口可乐公司日益扩大的海外业务，吸收外国人士加入，使领导班子更具
有国际性。

罗伯托·戈苏塔的高明之处在于，他不是只用纪律要求员工，而是首先
要求约束领导者，他认为，只有领导者强大，才能使领导集团变得精明、能
干，才能去领导员工，要求员工把企业办好。正因为如此，戈苏塔在公司里
创造了一种广开言路的气氛，他特别谨慎地防范公司最高领导层内部的不团
结所造成的破坏性，所以他非常注意对领导成员的严格要求，为求很好地合
作，不允许有任何的差错。经理人员中如有表现不佳者，他坚决革除，毫不
留情。一名了解公司内情的人说：“在业务上他是从来不讲个人交情的。”

罗伯托·戈苏塔不允许高级经理们在夏天离职休假，因为那是清凉饮料
销售的旺季，也是生产的旺季，领导成员应各司其职，各负其责，带领工人
们搞好生产。他认为，此时休假就是在战场上临阵脱逃。一些有
20年工龄的