今天与乔治开会，进行得真顺。
　　乔治是微软大中华区总监，我的顶头上司。3点半开始，还不到两个小时，已经谈完三个议题中的两个：下个财年的组织、人事，还有新财年的预算报告方案。
　　新财年的组织架构、人事变动没费太大周折，这已是第四次讨论了，乔治基本同意我的建议。这样，后面的变数可能就会小一些。
　　微软的业务汇报是非同小可的事。以各国家、地区分公司为单位，层层向上汇报，每个报告起码被审理三遍：区域、大区、总裁，最后汇总至总裁和盖茨的最高管理委员会，便形成了微软的全球战略。年初为年度预算，年中为业绩策略检查，其间，总裁会率队亲临十数个子公司听。现场汇报。微软中国公司自成立第二年起每年至少一次蒙总裁宠顾。"scrub"是微软为其业务汇报发明的专用语，可意译为：用铁篦梳刮。铁蓖之魔法待后文另述。一年两度，微软至少有一千个经理要被"刮"掉两层皮。汇报得好坏的确攸关经理们在微软的仕途，如果听到某某人汇报作得不好被"刮"得很惨，常在被刮之后不久，就会听到或调或贬的消息，愈是高层经理愈是紧张。
　　乔治在微软只有五年，以前曾在美国一家不大的软件公司做过，是纯粹的美国人，有典型的微软人特征--聪明、急躁、骄傲，行动型。他来微软后升得很快，只三十六岁就是微软大中华区的"封疆大吏"。在微软，有可能升得快，不一定坐得稳。这毕竟是乔治第一次"降落"到前线，在此之前他从未直接做过市场营销，这也是他第一次作大中华地区年度预算报告。
　　乔治有足够的理由紧张，一周前我带队做的scrub预演实在是乏善可陈：数字逻辑不清，策略轮廓不明，各模块衔接混乱，我自己讲着都不明白，觉得脑子和口齿都不清了，八个小时的预演竟未能过完一半。乔治可不想在他的上级面前丢脸；而我们，是不想给自己丢脸--连自己明年想干什么都说不清楚？公平讲，准备得不好不是因为我们偷懒，实在时间太短！通常年度计划都要两个多月的准备，而今年缩短到一个月，5月初才接到财年2000预算计划指南，即使是久经微软沙场的老枪们也很吃力；中国公司的经理层90％以上是第一次做年度计划，连我自己也是真正意义的第一次，而迟至5月中旬（两周前）才动手。即便终于开始动手准备了，我们的心和感情都难以集中--仍处在5月8日北约轰炸的震荡余波中。
　　于是，我和经理班子开始了又一整个星期疯狂混乱的噩梦，无休止的开会，各部门争预算，核对数字，圆圈式的彼此答辩、挑刺、验证逻辑、搜集市场预测统计资料……这次我觉得特别累，用尽了全身力气威逼利诱，不断将脱了缰的人们拉回到议题上。这和我们已经习惯和喜欢的做法不一样：我来引导讨论，每个人在我"挥舞的鞭子"下快节奏地思考、发表意见、争论，不管有多少矛盾。最后以我的定论而统一，再立即跳到下一个议题……这次大家也累，"头儿"突然变得很别扭，我就是不再作定论，非让大家自己吵出结果来。只有我知道，我必须这样做，下个财年计划必须是这个团队的理解和制作，将来他们执行起来才有可能；我要尽可能少地施加我的影响和痕迹，因为，我将离去。
　　我的经理队伍"特别能战斗"，交出来的是好活！乔治也不再紧张--不再担心下周一在新加坡向亚太总裁（他的顶头上司）汇报。他看看表，我猜他在想着等会儿的网球约会，已经是星期五下午5点钟了。
　　"是摊牌的时候了。"我告诉自己。
　　"乔治，现在是最后一个议题--关于我。请给我十五分钟，我有一番话要讲。"
　　关于我，是我对自己十五个月微软生涯的总结，已经积累成熟，对乔治只用十五分钟就够了。
　　乔治心情很好，安安逸逸地听我开始讲。
　　"乔治，我来微软已有十五个月了，在这里我经历过的挑战、困难、历练，超过我以前全部十几年的职业生涯。我来微软是为了一个理想（我仍以为这个理想与微软长期利益是吻合的：那就是我曾进微软即当众宣示的--要把微软中国做成中国微软，不过已经不再重要，也不必再向乔治重复），为了这个理想，我做了很多，忍了很多，努力了很多。我终于理解了，对于"总经理"，公司的期望其实只是销售业绩这单一一项。而我当初所以接受这个职位，是因为被"赋予"的责任是对公司在中国市场的全面策略和运营负责。这个差距太大了。现在，销售业绩做到了。您清楚地了解，我不同意公司在中国的很多重大策略，既然不同意，而在无数次努力之后都无法对其有任何影响，这个总经理职位于我也就失去了意义。我决定，辞职。"
　　乔治依然安坐，表情还是原来那样，凝在嘴角的微笑看上去有点怪。脸和脖子都已变红，刚才松松交叉相握的两只手的指节都变白了。
　　我继续："我挑选在此财年交接之时提交辞呈，主要出于以下考虑：第一，三天后要去新加坡作财年预算汇报，我必须提前让你和公司知道我的去意已定，这样对公司公平。是否仍由我领队由您决定。如果我不参加汇报，虽有些困难，但仍有可能由经理们配合进行，因为预算方案是他们真正的集体创作。第二，新财年的组织人事应由新的总经理宣布，新的总经理可以借新财年较多的提升、较好的加薪机会稳定队伍，这样对新的总经理公平。我愿意全力配合公司交接工作，我希望看到我的队伍受到尽可能小的动荡，我太在乎他们。"
　　"可是……可是，我以为我们已经上了正轨，一切都已变得很好？……"乔治口吃着插嘴。
　　"是的，乔治，如果不是'一切'已变得很好，我绝不会辞职，即使最后落得被辞退我也会坚持到底的。"我说。
　　问题是：乔治们的"一切"与我的定义不同。是的，营销好了，渠道健康多了，终于有了清晰有效的销售策略，队伍成长起来了，经理班子稳定了，岂止稳定，从未有过的优质、高效、团结。这"一切"在我看来，只是总经理基本职责的一部分，做好了是应该的，连这部分都做不好，就根本没资格言进退。
　　"这'一切'，以今天的经理队伍已经可以做得很好。有我或没我都行。至于我自己，我想做得更多，这里不能做，做不到，我可以离开。现在，我想最后总结一次我对微软在中国的策略的看法，过去我们讨论了多次都没结果。中国有句话：人之将去，其言也善（乔治的中文只是入门，发音挺好，兴趣挺大，偶尔改编个把成语给他听，不算欺负他），希望这次您听起来能少一点偏见--采纳与否，都不再与我有什么关系了。我只想再最后尽一次力，因为我希望我曾服务的公司能在我的国家成功。"