作者：肖卫（当代）
“海纳百川，有容乃大”，要以宽广的胸怀容纳别人的长处，善于应用西方人的智慧。李嘉诚就能将东方和西方的管理理念兼收并蓄，成就自己独特的管理方式。李嘉诚曾对记者说“你们不要老提我，我算什么超人，是大家齐心协和力的结果。我身边有300名虎将，其中100人是外国人，200人是年富力强的香港人。”
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李嘉诚少年时，就曾听父亲讲战国时孟尝君的故事，孟尝君能成大事，得到了“幕僚”的大力帮助，李嘉诚能成伟业，得“客卿”之助。
李嘉诚曾对记者说“你们不要老提我，我算什么超人，是大家齐心协和力的结果。我身边有300名虎将，其中100人是外国人，200人是年富力强的香港人。”
有300名虎将，其中除了李嘉诚的“近臣”之外，剩余的就是部与分公司的负责人，以及在长江挂职或未挂职的“客卿”。
“客卿”之中，数大牌律师李业广与当红经纪杜辉廉影响最大，李业广是“胡关李罗”律师行之一。李业广持有英联邦的会计师执照，是个“两栖”专业人士，在商界声誉很响。
人们称李业广是李嘉诚的“御用律师”。李嘉诚说：“不能这么讲，李业广先生可是行内的顶尖人物，我可没这个本事独包下他。”
李嘉诚所言极是。李业广身兼香港20多上市公司董事，这些公司上市总额相当于全港上市公司总额的四分之一强。
除此之外，李业广还是许多富豪的高参。
李业广并不是一个见钱眼开，只要有酬金而且酬金高就必应之士，就是一般的富人还不一定能用钱把他给请去的。
长江上市后，李业广便是首届董事会董事，长江扩张之后，李业广又是长江全系所有上市公司的董事。仅凭着这一点，就不难看出两个李之间的关系非同平常！一定是相当密切、相互信赖的。
李嘉诚可是一位彻头彻尾的务实派，他绝对不会狐假虎威，虚张声势。李嘉诚在商界的声誉要比李业广大得多，在香港的商界中，有哪个人会不知道他李超人呢？莫说商人，就算普通人也如此，李嘉诚在香港可说是一个妇孺皆知之人了。在香港，出名人作企业董事的人比比皆是，早已不是什么稀奇事了，但李嘉诚却并不认为有此必要，就他本人则更是不会这样做，他用李业广，是因为他敬重李业广的博识。
长实的不少扩张计划，都是两个李“合谋“的杰作。
李业广并不是喜欢抛头露面，看重表面形象的人，他甘愿作幕后人，低调做事。1991年李业广出任了香港证券联合和交易所董事局主席。这可真是不鸣则已，一鸣惊人，不飞则已，一飞冲天。
香港报章，在介绍联交所新任主席李业广资格履历时，称他是“胡关李罗“律师行，长实集团多间上市公司董事…….长江在李业广及公众心目中的份量，可见一斑。我们都知道孟尝君其人，他几乎是古代中国纳贤的典范和化身。
孟尝君门客三千，其中不泛能人志士。
李嘉诚堪称当代的孟尝君，他身边的能人志士也是比比皆是。
前面提及的杜辉廉也是曾为李嘉诚的事业出过大力的“客卿“。
杜辉廉是一位英国人，出身伦敦证券经纪行，是一位证券专家。70年代，英国惟高达证券公司到香港发展，杜辉廉为驻港代表。在业务往来中他与李嘉诚结下了不解之缘。
1984年，惟高达被万国宝通银行购并，杜辉廉随之参与万国宝通国际的证券业务。
杜辉廉是长江多次股市收购战的高参，并经办长实及李嘉诚家族的股票买卖，因而被称为“李嘉诚的股票经纪人”。
但杜辉廉并不是李嘉诚属下公司的董事，他多次谢绝李嘉诚邀请他担任长实董事的好意，是众“客卿”中唯一不支干薪者。但他绝不因为未支干薪，而拒绝参与长实系结构、股市集资、股票投资的决策，这令看重情义的李嘉诚一直觉得欠他一份重情，总想着寻机报答他。
机会终于来了，1988年底，杜辉廉与他的好友梁伯韬共创了百富勤融资公司，李嘉诚当即决定帮助百富勤公司，以报杜辉廉相助之恩。
杜梁二人各占百富勤公司35%的股份，其余股份，由李嘉诚邀请包括他在内的18路商界巨头参股，如长实系的和黄，中资的中信、越秀，地产建筑老行尊鹰君与瑞安，旅业大亨美丽华等。
这些商界巨头也得到过杜辉廉的帮助，所以接到李嘉诚的邀请后，便欣然应允。他们都和李嘉诚一样不入局，不参政，目的仅在于助其实力，壮其声威。
在18路商界巨头的大力协助下，百富勤发展势头迅猛，先后收购了广生行和泰盛，同时百富勤还分拆出另一家公司——百富勤证券。杜辉廉任这两家公司主席。到1992年，该集团年盈利已达到了6.68亿港元。
当百富勤集团成为商界小巨人后，李嘉诚等就想尽办法主动头减少自己所持的股份。其目的很明显，那就是让杜梁两人的持股量达到绝对的“安全”线。
李嘉诚对百富勤的投资，完全出于非盈利目的，他之所以这样做，完全是为了报杜廉之恩。
尽管李嘉诚并不想从百富勤赚得一分一厘，但李嘉诚持有的5.1%的百富勤股份，仍为他带来了大笔红利。这是因为百富勤发展迅速，是市场倍受宠爱的热门股，他不想赚钱，也赚到了钱。
90年代，李嘉诚与中资公司的多次合作（借壳上市、售股集资），基本上都是请百富勤当财务顾问。身兼两家上市公司主席的杜辉廉，仍一如既往地充当着李嘉诚的智囊。
因为有证券专家杜辉廉的鼎力相助，李嘉诚的生意如虎添翼，挥洒自如，甚至对股市形成了强大的左右力。
李嘉诚最辉煌的战线在股市，最能显示其超人智慧的场所也是在股市。而被称为“李嘉诚的股票经纪人”的杜辉廉，在其中起了不容低估的作用，其功不可没。
李嘉诚投桃报李，知恩图报，又使杜逃廉更加一心一意地回报李嘉诚，充当李嘉诚的“客卿”。
李嘉诚就是这样一个人，他无论是自己做人，还是求助他人，都是一心一意地看重其品质和才干。因为德才兼备者才是最佳人选，方能与自己彼此忠诚，彼此帮助，携手前进。
从某种意义上来说，李嘉诚得从“客卿上”的大力相助，也是“善有善报”的延伸。所谓“家有梧桐树，何愁引不来金凤凰”，李嘉诚的用人之道正是体现了这一点。
7.关心员工的成长、发展，利用“外脑”为自己增色
李嘉诚总能站在员工的立场上看问题，使员工有很高的忠诚度，他的公司中辞职、跳糟的人很少。他说：“我看过很多富有哲理的书，儒家有一部分思想可以用，但不是全部。”他又说：“我认为要像西方那样，订立制度，这样就比较进取，然后结合中西两种方式来做，而不是全盘西化或者全盘儒家。儒家有它的好处，也有它的短处，儒家在进取方面是不够的。”
李嘉诚虚心坦诚，不但善用身边的人，而且极会利用外脑的智慧。
他属下的马世民是英国人。1966年，马世民来到了香港，而且又进入了当时最负盛名的怡和洋行工作，并且一干就干了十四年，在怡和洋行很受器重。
70年代末的一天，马世民代表怡和贸易来长实推销冷气机，希望长实在未来的大建筑中，采用怡和经销的冷气系统。
当时马世民来到长实以后，竭力要亲自面见李嘉诚。平日里，身负众多大任的李喜诚是根本就不会过问这一类小事的，只委托手下人员去干就行了，但是在对方的强烈要求之下，他还是同意会见一下这位倔强的“鬼佬”经理。
经过这次会面，他们彼此对对方的印象非常的深刻。
马世民自我评价说：“目前来说，我的能力和经验还有待于边干边学。但香港是这样，只要你肯用心去做事，你就会学得很快。”
马世民还说“我属龙，用你们中国人的话说，是龙的儿子。”
李嘉诚也是属龙的，不过不同的是他比马世民整整大了十二岁，李嘉诚与马世民还就好些话题交换了意见，对这位新认识的“龙老弟”很是有好感。
1980年，四十岁的马世民决定告别打工生涯了，他自立门户创立了Davenham工程顾问公司，主要是承接新加坡的地铁工程。
1982年以后，李嘉诚与和黄行政总裁李察信，在“立足香港”问题上产生了严重的分歧。于是最后的答案是李察信去意已定，李嘉诚也就开始积极物色接任人选，他看中了马世民，于是李嘉诚用尽所有的办法邀马世民前来加盟。
1984年，李嘉诚通过和黄收购了马世民的Davenham公司，委任他为和黄第二把手——董事行政总裁。
马世民一上任，便开始为和黄赚大钱，并辅佐李嘉集成成功地收购了港灯集团。是为当时华资进军英资四大战役（李嘉诚收购和黄、港灯，包玉刚收购九龙仓、会德丰）中的一段。
我们禁不住要为李嘉诚的思贤若渴、爱才如合拍案叫绝。李嘉诚为得到马世民这个大人才，而不惜重金将马世民的公司一起买了下来，其实他的用意不在这个公司，而是在于马世民这个人。
从这里可以看到，在长实公司不仅有经验老道的，上了年纪的老员工，而且还有体力、精力、智力都十分旺盛的青年员工。不仅有各类专业人士，还有工作效率极高的职员，简直是人才的聚集地。
李嘉诚过去对收购来的英资公司，不但保留英人，还继续招聘英人，采取“以夷制夷”的方法，港人惯称之“鬼打鬼”。
1993年9月，马世民辞去和黄行政总裁职务，由长实副董事总经理与和黄董事霍建宁接替。马世民成为和黄最后一位洋大班了，也就是说，以霍建宁开始，以后不太可能启用洋大斑。
后来，李嘉诚向高层表示，和黄以后请人，要多用本地人，并且通晓普通话是必要条件——这很清楚地表明，他的投资大计是放眼内地。
李嘉诚“以夷制夷”的策略方针，对于稳定军心、局势起到了无以替代的重要作用。
收购英资公司之后，如果进行排外，势必会使公司出现混乱，陷于停滞或瘫痪。这样在经济上必然遭受惨重的损失。相反，保持稳定，以夷制夷，则可使公司正常运转。
那时，全球经济一体化已是时代潮流。企业用人如果受地域、文化、语言的狭隘限制，不啻与潮流背道而驰。李嘉诚人虽老矣，但观念颇新，识才之中量才而用，用人要惟才是举，而不去管其人种、国籍的差别。
因此，李嘉诚的左右手中有不少“洋大人”。敢用洋人管洋人，甚至让洋人参与长实的总体决策，显示了李嘉诚用人所达到的极高境界。
20世纪80年代初期，香港因其殖民地的背景，多少年来英人歧视华人的状况一直存在，经济上开始崛起的华人，仍拭不去“二等英联邦臣民”的潜意识。从20世纪70、80年代起，在巨富的华商中兴起雇佣那些趾高气扬的洋人做下属之风，这在当时来说，的确是一件颇为荣耀，有点让华人扬眉吐气的事情。
但李嘉诚雇佣洋人作副手，不仅毫无炫耀之意，而且还处处倚重他们。他说：“集团的利益和工作确确实实需要他们。”
20世纪70年代初，长江实业的工厂分布在北角、柴湾、元朗等处，共有员工2000余人，他们中就有不少是洋人。若ErwinLeissner、PanlLyons两人更是李嘉诚的得力助手。
为了能很快地从塑胶业彻底脱身投入到地产业，李嘉诚聘请了美国人ErwinLeissner任总经理，而他只参与重大事情的决策。过了不久，李嘉诚又聘请了另一个美国人PanlLyons任副总经理。这两位“老美”是塑胶行业的技术专家，他们掌握了最先进的塑胶生产技术。李嘉诚惟才是用，不因他们是洋人而心存疑虑，而是大胆给予他们实权。当然，李嘉诚给他们的报酬也远远高于他们的华人前任。
到了20世纪80年代中期，李嘉诚已经掌握了好几家老牌英资企业，同时，李嘉诚旗下的洋人骤然增多。如何去管理这帮洋人呢？李嘉诚想到了“以夷制夷”的方针。李嘉诚这样做并非是他自己管理能力不行，而在于进一步发展集团公司。随着集团的不断向前发展，他的主要责任还在于为旗舰导航，况且用洋人去管理洋人，不仅有利于熟悉业务，而且更有利于管理者与被管理者相互之间的沟通。
当然，李嘉诚之所以这样做，还有他更重要的理由，因为他考虑，长江集团要走向世界，成为跨国公司已成必然，而这些老牌英资企业，与欧美澳有着广泛的业务关系。日后，若让这些洋人打头阵，凭他们血统、语言、文化方面的天然优势，在开拓国际市场时岂不是可以起到事半功倍之效？
长实董事局副主席麦理思是英国人，毕业于著名的剑桥大学经济系。麦理思曾任新坡虎豹公司总裁，因业务关系与李嘉诚认识。1979年，麦理思正式加盟长实，负责长实香港洋行及境外周围的业务往来。
李嘉诚之所以如此重用他，不是因为他有英国血统、名校文凭，而是因为他是一位名符其实的优秀经济管理学家。
李嘉诚广纳人才，中西合用，摈弃家族式的管理，却双钟情于东方民族的企业家族氛围。西方经济学者探索日本经济奇迹奥秘时发现，日本企业的家庭氛围浓郁，形成极富特色的儒教企业文化。
李嘉诚少年时接受的教育，是以儒教为核心的传统文化为主。潜移默化，在他的公司内部，自然带有儒教色彩。李嘉诚是个善于吸收新事物的人，又绝不人云亦云，人爱我喜，对任何事物都有他独到的看法。
他说：“我看过很多哲理的书，儒家一部分思想可以用，但不是全部能用。”
他又说：“我认为要像西方那样，订立制度，利用两种文化的优秀部分，用两种方式来做，而不是全盘西化或者全盘儒家。儒家有它的好处，也有它的短处，儒家在进取方面是不够的。”
李嘉诚摈弃家庭式的管理，而采取将中西方的优点结合起来的管理体制。
李嘉诚说：“惟亲是用，必损事业。“
唯亲是用，是家庭式的管理作风，这种管理方式引申出来的就是不信任“外人”，“外人”只能做为一个打工者。
20世纪80年代内地开放后，不少潮州老家的、侄辈亲友，要求来李嘉诚的公司做事，都遭到了他委婉拒绝。他不是不重亲情，而是他知道企业是靠能力发展的，裙带关系最终会毁掉企业。
在他的公司里也有亲戚、老乡，但他们均没有因为与他的特殊关系而受到照顾。
得到他重用和提升的是有能力、有思想的人。
“任人惟贤，知人善任，既严格要求又宽厚待人”香港作家何文翔实曾这样评论道，“李嘉诚成功的关键，是他融汇了中西文化的精华，采用西方先进的管理方法。”
集中西文化精粹的李嘉诚既有其重情义、讲仁德的一面，又有其拼强手、抢先机的另一面，这种融合的经营方式和理念，在很多企业家中并不多见。尤其是在李氏王国的管理上，李嘉诚曾多次声称，他素来不主张古老的家庭性统治，而更看重西方公众公司的一套。公司首脑由董事股东选举产生，而非父传子承，这样方可保持活力。如果他的儿子不行，则不会让他们接班。他不在乎是家庭内还是家庭外的人执掌大权。
按照中国的传统观念，子承父业天经地义。李嘉诚的观念分明已经超越了时空和民族，充分显示出他冷静而又理智的一面。
确实，商场来不得半点感情用事，将家庭事业发扬光大才是最重要的，而由谁管理相比之下并不是最重要的。
从这里我们可以看到，李嘉诚做为一个华人能够接受西方的先进的管理方法这一点是多么难能可贵。
在一次记者采访中李嘉诚有如下回答：
问：若你的员工想自创一番事业，你会鼓励他向外作个人发展，抑或留守在集团内继续做出贡献？
李：要经营大企业，必须知道大企业本身要有很完善的组织，一位员工的离开，自有其他人补上。例如公司会有员工被邀请往其他公司任高职，但当中也有不少人回流，原因是公司待遇好，大家合作愉快，最重要的是双方建立了浓厚的感情，员工能以公司为荣，及觉得在工作上有前途。
问：李先生做生意的手法及宗旨比较稳健、保守。若有些业务需承受风险，你如何作出取舍？若你的工作伙伴很进取，喜欢冒险，在合作上会否出现问题？
李：我本身是一个很进取的人，从我从事行业之多便可看得到。不过，我看重的是在进取中不忘稳健，原因是有不少人把积蓄投资于我们公司，我们要对他们负责任，故在策略上讲求稳健，但并非不进取，相反在进取时我们要考虑风险及公司的承担。我讲求的是于稳健与进取中取得平衡。船要行得快，但所面对的风浪一定要挨得住。我奉行的原则是保持现金储备多于负债，可以起到平衡作用。
问：中国人的公司较看重感情，美国公司较看重科技化的管理，你在管理的过程中，两者之间如何取得平衡？
李：美国科学化的管理有它的优点，可以应付急速的经济转变，但没有感情，在业绩不好时进行大规模裁员，我们做不出，因会令员工没有安全感，及导致很多人突然失业，我们糅合两者的优点，以保存员工的干劲及热诚，我相信可以无往而不胜。
问：在课余时间，当我们一谈及香港的领袖，不约而同大家都想到李先生。李先生是否会有很大的压力，又怎样去舒缓自己的压力呢？
李：要成为领袖，你提到的基本的质素一定要有，小企业每样事情都要亲身处理，所谓“力不到、不为财”，至于中型至大型企业，则一定要有组织。而最难做到的就是要建立一个良好的信誉、建立主要行政人员对公司的信任，令他们知道在公司会有更好的前途及工资。同时，亦要令同事明白他们工资与花红愈来愈多时，亦要清楚地知道他们的生产能力要同时配合，这样公司才能够维持，只做一个好好先生是没有用的，如果只会乱花钱，公司迟早一定会出问题。
最难做到的是要赚钱之余，又要令公司内外对你有信心，所以要清楚无论从事什么行业，都要比竞争者做得好一点，年轻打工时一般人每天工作8至9小时，而我则工作16小时，除了对公司有好处外，我个人得益更大，这就可以比别人多赢少许，对于香港今日竞争这样剧烈的社会来说，这更加重要。
我自己没有什么压力。起初不到20岁时便要负担家庭，一心想向上，每到晚上便想着明天的事情，但翌日一早醒来，便发现所想的事是行不通的，因此我知道一个人的工作能力是有限的，不及两三个人一起做事般事半功倍，但我会尽力去做，这样压力便减少。
李嘉诚在在人才使用和管理上的确是高人一筹，正是他这种用人之道才得以吸引了大批精英才俊在他麾下效力。现代管理强调对人的管理，因为人是一切可利用的资本中最重要的资本，如何发挥人的最大潜力，如何让人才真正成为人才并不是每一个管理者都能做到的，而李嘉诚凭借其独特的用人之道得以将人这一最重要的资本合理利用，所以其堪称为“管理大师”。
§§§商道宝典三稳中求进，进中求稳
李嘉诚作为一代华人企业家，学贯中西，尤其谙熟中国传统文化。他深思熟虑，以诚经商，从不好大喜功，急功近利，在华人企业整体规模不大的现状下，他却没有大起大落，这与他做事低调的作风有关，也与他深谋远虑，稳中求进的管理理念有关，这是他成功的又一商道宝典。
8.事前深思，看准之后竭尽全力。
李嘉诚在做每一个决定前都会跟自己的高级经理商量，讨论分析行动的可行性，一旦做出决定就会不遗余力坚定前行。李嘉诚说：“不敢说一定没有命运，但假如一件事在天时、地利、人和等方面均不占优势，那么想做成功一件事是很难的。如果我们贸然去做，得到失败的结果便埋怨命运，这是不对的。”
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李嘉诚少年时，就曾听父亲讲战国时孟尝君的故事，孟尝君能成大事，得到了“幕僚”的大力帮助，李嘉诚能成伟业，得“客卿”之助。
李嘉诚曾对记者说“你们不要老提我，我算什么超人，是大家齐心协和力的结果。我身边有300名虎将，其中100人是外国人，200人是年富力强的香港人。”
有300名虎将，其中除了李嘉诚的“近臣”之外，剩余的就是部与分公司的负责人，以及在长江挂职或未挂职的“客卿”。
“客卿”之中，数大牌律师李业广与当红经纪杜辉廉影响最大，李业广是“胡关李罗”律师行之一。李业广持有英联邦的会计师执照，是个“两栖”专业人士，在商界声誉很响。
人们称李业广是李嘉诚的“御用律师”。李嘉诚说：“不能这么讲，李业广先生可是行内的顶尖人物，我可没这个本事独包下他。”
李嘉诚所言极是。李业广身兼香港20多上市公司董事，这些公司上市总额相当于全港上市公司总额的四分之一强。
除此之外，李业广还是许多富豪的高参。
李业广并不是一个见钱眼开，只要有酬金而且酬金高就必应之士，就是一般的富人还不一定能用钱把他给请去的。
长江上市后，李业广便是首届董事会董事，长江扩张之后，李业广又是长江全系所有上市公司的董事。仅凭着这一点，就不难看出两个李之间的关系非同平常！一定是相当密切、相互信赖的。
李嘉诚可是一位彻头彻尾的务实派，他绝对不会狐假虎威，虚张声势。李嘉诚在商界的声誉要比李业广大得多，在香港的商界中，有哪个人会不知道他李超人呢？莫说商人，就算普通人也如此，李嘉诚在香港可说是一个妇孺皆知之人了。在香港，出名人作企业董事的人比比皆是，早已不是什么稀奇事了，但李嘉诚却并不认为有此必要，就他本人则更是不会这样做，他用李业广，是因为他敬重李业广的博识。
长实的不少扩张计划，都是两个李“合谋“的杰作。
李业广并不是喜欢抛头露面，看重表面形象的人，他甘愿作幕后人，低调做事。1991年李业广出任了香港证券联合和交易所董事局主席。这可真是不鸣则已，一鸣惊人，不飞则已，一飞冲天。
香港报章，在介绍联交所新任主席李业广资格履历时，称他是“胡关李罗“律师行，长实集团多间上市公司董事…….长江在李业广及公众心目中的份量，可见一斑。我们都知道孟尝君其人，他几乎是古代中国纳贤的典范和化身。
孟尝君门客三千，其中不泛能人志士。
李嘉诚堪称当代的孟尝君，他身边的能人志士也是比比皆是。
前面提及的杜辉廉也是曾为李嘉诚的事业出过大力的“客卿“。
杜辉廉是一位英国人，出身伦敦证券经纪行，是一位证券专家。70年代，英国惟高达证券公司到香港发展，杜辉廉为驻港代表。在业务往来中他与李嘉诚结下了不解之缘。
1984年，惟高达被万国宝通银行购并，杜辉廉随之参与万国宝通国际的证券业务。
杜辉廉是长江多次股市收购战的高参，并经办长实及李嘉诚家族的股票买卖，因而被称为“李嘉诚的股票经纪人”。
但杜辉廉并不是李嘉诚属下公司的董事，他多次谢绝李嘉诚邀请他担任长实董事的好意，是众“客卿”中唯一不支干薪者。但他绝不因为未支干薪，而拒绝参与长实系结构、股市集资、股票投资的决策，这令看重情义的李嘉诚一直觉得欠他一份重情，总想着寻机报答他。
机会终于来了，1988年底，杜辉廉与他的好友梁伯韬共创了百富勤融资公司，李嘉诚当即决定帮助百富勤公司，以报杜辉廉相助之恩。
杜梁二人各占百富勤公司35%的股份，其余股份，由李嘉诚邀请包括他在内的18路商界巨头参股，如长实系的和黄，中资的中信、越秀，地产建筑老行尊鹰君与瑞安，旅业大亨美丽华等。
这些商界巨头也得到过杜辉廉的帮助，所以接到李嘉诚的邀请后，便欣然应允。他们都和李嘉诚一样不入局，不参政，目的仅在于助其实力，壮其声威。
在18路商界巨头的大力协助下，百富勤发展势头迅猛，先后收购了广生行和泰盛，同时百富勤还分拆出另一家公司——百富勤证券。杜辉廉任这两家公司主席。到1992年，该集团年盈利已达到了6.68亿港元。
当百富勤集团成为商界小巨人后，李嘉诚等就想尽办法主动头减少自己所持的股份。其目的很明显，那就是让杜梁两人的持股量达到绝对的“安全”线。
李嘉诚对百富勤的投资，完全出于非盈利目的，他之所以这样做，完全是为了报杜廉之恩。
尽管李嘉诚并不想从百富勤赚得一分一厘，但李嘉诚持有的5.1%的百富勤股份，仍为他带来了大笔红利。这是因为百富勤发展迅速，是市场倍受宠爱的热门股，他不想赚钱，也赚到了钱。
90年代，李嘉诚与中资公司的多次合作（借壳上市、售股集资），基本上都是请百富勤当财务顾问。身兼两家上市公司主席的杜辉廉，仍一如既往地充当着李嘉诚的智囊。
因为有证券专家杜辉廉的鼎力相助，李嘉诚的生意如虎添翼，挥洒自如，甚至对股市形成了强大的左右力。
李嘉诚最辉煌的战线在股市，最能显示其超人智慧的场所也是在股市。而被称为“李嘉诚的股票经纪人”的杜辉廉，在其中起了不容低估的作用，其功不可没。
李嘉诚投桃报李，知恩图报，又使杜逃廉更加一心一意地回报李嘉诚，充当李嘉诚的“客卿”。
李嘉诚就是这样一个人，他无论是自己做人，还是求助他人，都是一心一意地看重其品质和才干。因为德才兼备者才是最佳人选，方能与自己彼此忠诚，彼此帮助，携手前进。
从某种意义上来说，李嘉诚得从“客卿上”的大力相助，也是“善有善报”的延伸。所谓“家有梧桐树，何愁引不来金凤凰”，李嘉诚的用人之道正是体现了这一点。
7.关心员工的成长、发展，利用“外脑”为自己增色
李嘉诚总能站在员工的立场上看问题，使员工有很高的忠诚度，他的公司中辞职、跳糟的人很少。他说：“我看过很多富有哲理的书，儒家有一部分思想可以用，但不是全部。”他又说：“我认为要像西方那样，订立制度，这样就比较进取，然后结合中西两种方式来做，而不是全盘西化或者全盘儒家。儒家有它的好处，也有它的短处，儒家在进取方面是不够的。”
李嘉诚虚心坦诚，不但善用身边的人，而且极会利用外脑的智慧。
他属下的马世民是英国人。1966年，马世民来到了香港，而且又进入了当时最负盛名的怡和洋行工作，并且一干就干了十四年，在怡和洋行很受器重。
70年代末的一天，马世民代表怡和贸易来长实推销冷气机，希望长实在未来的大建筑中，采用怡和经销的冷气系统。
当时马世民来到长实以后，竭力要亲自面见李嘉诚。平日里，身负众多大任的李喜诚是根本就不会过问这一类小事的，只委托手下人员去干就行了，但是在对方的强烈要求之下，他还是同意会见一下这位倔强的“鬼佬”经理。
经过这次会面，他们彼此对对方的印象非常的深刻。
马世民自我评价说：“目前来说，我的能力和经验还有待于边干边学。但香港是这样，只要你肯用心去做事，你就会学得很快。”
马世民还说“我属龙，用你们中国人的话说，是龙的儿子。”
李嘉诚也是属龙的，不过不同的是他比马世民整整大了十二岁，李嘉诚与马世民还就好些话题交换了意见，对这位新认识的“龙老弟”很是有好感。
1980年，四十岁的马世民决定告别打工生涯了，他自立门户创立了Davenham工程顾问公司，主要是承接新加坡的地铁工程。
1982年以后，李嘉诚与和黄行政总裁李察信，在“立足香港”问题上产生了严重的分歧。于是最后的答案是李察信去意已定，李嘉诚也就开始积极物色接任人选，他看中了马世民，于是李嘉诚用尽所有的办法邀马世民前来加盟。
1984年，李嘉诚通过和黄收购了马世民的Davenham公司，委任他为和黄第二把手——董事行政总裁。
马世民一上任，便开始为和黄赚大钱，并辅佐李嘉集成成功地收购了港灯集团。是为当时华资进军英资四大战役（李嘉诚收购和黄、港灯，包玉刚收购九龙仓、会德丰）中的一段。
我们禁不住要为李嘉诚的思贤若渴、爱才如合拍案叫绝。李嘉诚为得到马世民这个大人才，而不惜重金将马世民的公司一起买了下来，其实他的用意不在这个公司，而是在于马世民这个人。
从这里可以看到，在长实公司不仅有经验老道的，上了年纪的老员工，而且还有体力、精力、智力都十分旺盛的青年员工。不仅有各类专业人士，还有工作效率极高的职员，简直是人才的聚集地。
李嘉诚过去对收购来的英资公司，不但保留英人，还继续招聘英人，采取“以夷制夷”的方法，港人惯称之“鬼打鬼”。
1993年9月，马世民辞去和黄行政总裁职务，由长实副董事总经理与和黄董事霍建宁接替。马世民成为和黄最后一位洋大班了，也就是说，以霍建宁开始，以后不太可能启用洋大斑。
后来，李嘉诚向高层表示，和黄以后请人，要多用本地人，并且通晓普通话是必要条件——这很清楚地表明，他的投资大计是放眼内地。
李嘉诚“以夷制夷”的策略方针，对于稳定军心、局势起到了无以替代的重要作用。
收购英资公司之后，如果进行排外，势必会使公司出现混乱，陷于停滞或瘫痪。这样在经济上必然遭受惨重的损失。相反，保持稳定，以夷制夷，则可使公司正常运转。
那时，全球经济一体化已是时代潮流。企业用人如果受地域、文化、语言的狭隘限制，不啻与潮流背道而驰。李嘉诚人虽老矣，但观念颇新，识才之中量才而用，用人要惟才是举，而不去管其人种、国籍的差别。
因此，李嘉诚的左右手中有不少“洋大人”。敢用洋人管洋人，甚至让洋人参与长实的总体决策，显示了李嘉诚用人所达到的极高境界。
20世纪80年代初期，香港因其殖民地的背景，多少年来英人歧视华人的状况一直存在，经济上开始崛起的华人，仍拭不去“二等英联邦臣民”的潜意识。从20世纪70、80年代起，在巨富的华商中兴起雇佣那些趾高气扬的洋人做下属之风，这在当时来说，的确是一件颇为荣耀，有点让华人扬眉吐气的事情。
但李嘉诚雇佣洋人作副手，不仅毫无炫耀之意，而且还处处倚重他们。他说：“集团的利益和工作确确实实需要他们。”
20世纪70年代初，长江实业的工厂分布在北角、柴湾、元朗等处，共有员工2000余人，他们中就有不少是洋人。若ErwinLeissner、PanlLyons两人更是李嘉诚的得力助手。
为了能很快地从塑胶业彻底脱身投入到地产业，李嘉诚聘请了美国人ErwinLeissner任总经理，而他只参与重大事情的决策。过了不久，李嘉诚又聘请了另一个美国人PanlLyons任副总经理。这两位“老美”是塑胶行业的技术专家，他们掌握了最先进的塑胶生产技术。李嘉诚惟才是用，不因他们是洋人而心存疑虑，而是大胆给予他们实权。当然，李嘉诚给他们的报酬也远远高于他们的华人前任。
到了20世纪80年代中期，李嘉诚已经掌握了好几家老牌英资企业，同时，李嘉诚旗下的洋人骤然增多。如何去管理这帮洋人呢？李嘉诚想到了“以夷制夷”的方针。李嘉诚这样做并非是他自己管理能力不行，而在于进一步发展集团公司。随着集团的不断向前发展，他的主要责任还在于为旗舰导航，况且用洋人去管理洋人，不仅有利于熟悉业务，而且更有利于管理者与被管理者相互之间的沟通。
当然，李嘉诚之所以这样做，还有他更重要的理由，因为他考虑，长江集团要走向世界，成为跨国公司已成必然，而这些老牌英资企业，与欧美澳有着广泛的业务关系。日后，若让这些洋人打头阵，凭他们血统、语言、文化方面的天然优势，在开拓国际市场时岂不是可以起到事半功倍之效？
长实董事局副主席麦理思是英国人，毕业于著名的剑桥大学经济系。麦理思曾任新坡虎豹公司总裁，因业务关系与李嘉诚认识。1979年，麦理思正式加盟长实，负责长实香港洋行及境外周围的业务往来。
李嘉诚之所以如此重用他，不是因为他有英国血统、名校文凭，而是因为他是一位名符其实的优秀经济管理学家。
李嘉诚广纳人才，中西合用，摈弃家族式的管理，却双钟情于东方民族的企业家族氛围。西方经济学者探索日本经济奇迹奥秘时发现，日本企业的家庭氛围浓郁，形成极富特色的儒教企业文化。
李嘉诚少年时接受的教育，是以儒教为核心的传统文化为主。潜移默化，在他的公司内部，自然带有儒教色彩。李嘉诚是个善于吸收新事物的人，又绝不人云亦云，人爱我喜，对任何事物都有他独到的看法。
他说：“我看过很多哲理的书，儒家一部分思想可以用，但不是全部能用。”
他又说：“我认为要像西方那样，订立制度，利用两种文化的优秀部分，用两种方式来做，而不是全盘西化或者全盘儒家。儒家有它的好处，也有它的短处，儒家在进取方面是不够的。”
李嘉诚摈弃家庭式的管理，而采取将中西方的优点结合起来的管理体制。
李嘉诚说：“惟亲是用，必损事业。“
唯亲是用，是家庭式的管理作风，这种管理方式引申出来的就是不信任“外人”，“外人”只能做为一个打工者。
20世纪80年代内地开放后，不少潮州老家的、侄辈亲友，要求来李嘉诚的公司做事，都遭到了他委婉拒绝。他不是不重亲情，而是他知道企业是靠能力发展的，裙带关系最终会毁掉企业。
在他的公司里也有亲戚、老乡，但他们均没有因为与他的特殊关系而受到照顾。
得到他重用和提升的是有能力、有思想的人。
“任人惟贤，知人善任，既严格要求又宽厚待人”香港作家何文翔实曾这样评论道，“李嘉诚成功的关键，是他融汇了中西文化的精华，采用西方先进的管理方法。”
集中西文化精粹的李嘉诚既有其重情义、讲仁德的一面，又有其拼强手、抢先机的另一面，这种融合的经营方式和理念，在很多企业家中并不多见。尤其是在李氏王国的管理上，李嘉诚曾多次声称，他素来不主张古老的家庭性统治，而更看重西方公众公司的一套。公司首脑由董事股东选举产生，而非父传子承，这样方可保持活力。如果他的儿子不行，则不会让他们接班。他不在乎是家庭内还是家庭外的人执掌大权。
按照中国的传统观念，子承父业天经地义。李嘉诚的观念分明已经超越了时空和民族，充分显示出他冷静而又理智的一面。
确实，商场来不得半点感情用事，将家庭事业发扬光大才是最重要的，而由谁管理相比之下并不是最重要的。
从这里我们可以看到，李嘉诚做为一个华人能够接受西方的先进的管理方法这一点是多么难能可贵。
在一次记者采访中李嘉诚有如下回答：
问：若你的员工想自创一番事业，你会鼓励他向外作个人发展，抑或留守在集团内继续做出贡献？
李：要经营大企业，必须知道大企业本身要有很完善的组织，一位员工的离开，自有其他人补上。例如公司会有员工被邀请往其他公司任高职，但当中也有不少人回流，原因是公司待遇好，大家合作愉快，最重要的是双方建立了浓厚的感情，员工能以公司为荣，及觉得在工作上有前途。
问：李先生做生意的手法及宗旨比较稳健、保守。若有些业务需承受风险，你如何作出取舍？若你的工作伙伴很进取，喜欢冒险，在合作上会否出现问题？
李：我本身是一个很进取的人，从我从事行业之多便可看得到。不过，我看重的是在进取中不忘稳健，原因是有不少人把积蓄投资于我们公司，我们要对他们负责任，故在策略上讲求稳健，但并非不进取，相反在进取时我们要考虑风险及公司的承担。我讲求的是于稳健与进取中取得平衡。船要行得快，但所面对的风浪一定要挨得住。我奉行的原则是保持现金储备多于负债，可以起到平衡作用。
问：中国人的公司较看重感情，美国公司较看重科技化的管理，你在管理的过程中，两者之间如何取得平衡？
李：美国科学化的管理有它的优点，可以应付急速的经济转变，但没有感情，在业绩不好时进行大规模裁员，我们做不出，因会令员工没有安全感，及导致很多人突然失业，我们糅合两者的优点，以保存员工的干劲及热诚，我相信可以无往而不胜。
问：在课余时间，当我们一谈及香港的领袖，不约而同大家都想到李先生。李先生是否会有很大的压力，又怎样去舒缓自己的压力呢？
李：要成为领袖，你提到的基本的质素一定要有，小企业每样事情都要亲身处理，所谓“力不到、不为财”，至于中型至大型企业，则一定要有组织。而最难做到的就是要建立一个良好的信誉、建立主要行政人员对公司的信任，令他们知道在公司会有更好的前途及工资。同时，亦要令同事明白他们工资与花红愈来愈多时，亦要清楚地知道他们的生产能力要同时配合，这样公司才能够维持，只做一个好好先生是没有用的，如果只会乱花钱，公司迟早一定会出问题。
最难做到的是要赚钱之余，又要令公司内外对你有信心，所以要清楚无论从事什么行业，都要比竞争者做得好一点，年轻打工时一般人每天工作8至9小时，而我则工作16小时，除了对公司有好处外，我个人得益更大，这就可以比别人多赢少许，对于香港今日竞争这样剧烈的社会来说，这更加重要。
我自己没有什么压力。起初不到20岁时便要负担家庭，一心想向上，每到晚上便想着明天的事情，但翌日一早醒来，便发现所想的事是行不通的，因此我知道一个人的工作能力是有限的，不及两三个人一起做事般事半功倍，但我会尽力去做，这样压力便减少。
李嘉诚在在人才使用和管理上的确是高人一筹，正是他这种用人之道才得以吸引了大批精英才俊在他麾下效力。现代管理强调对人的管理，因为人是一切可利用的资本中最重要的资本，如何发挥人的最大潜力，如何让人才真正成为人才并不是每一个管理者都能做到的，而李嘉诚凭借其独特的用人之道得以将人这一最重要的资本合理利用，所以其堪称为“管理大师”。
§§§商道宝典三稳中求进，进中求稳
李嘉诚作为一代华人企业家，学贯中西，尤其谙熟中国传统文化。他深思熟虑，以诚经商，从不好大喜功，急功近利，在华人企业整体规模不大的现状下，他却没有大起大落，这与他做事低调的作风有关，也与他深谋远虑，稳中求进的管理理念有关，这是他成功的又一商道宝典。
8.事前深思，看准之后竭尽全力。
李嘉诚在做每一个决定前都会跟自己的高级经理商量，讨论分析行动的可行性，一旦做出决定就会不遗余力坚定前行。李嘉诚说：“不敢说一定没有命运，但假如一件事在天时、地利、人和等方面均不占优势，那么想做成功一件事是很难的。如果我们贸然去做，得到失败的结果便埋怨命运，这是不对的。”
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