《勇敢抉择》 第一部分

　　惠普选聘(1)

　　第十八章惠普选聘
　　朗讯是一家炙手可热的公司，尤其是在《财富》杂志的报道以后，很多猎头公司都来找我。我从来没给他们回过电话，我想在目前的工作岗位上专注地再工作两年。1999年2月的一天晚上，我一个人在办公室工作，突然电话铃响了，里面传来一个声音：“我是Christian & Timbers公司的杰夫 克里斯汀，别挂电话，我打电话是告诉你一个成为惠普公司首席执行官的机会。”
　　这一下子吸引了我。我读过很多关于惠普公司的报道，也和惠普打过交道，知道担任惠普公司首席执行官是极有挑战性的。惠普的两位创始人帕卡德和休利特从车库中起步，成就了硅谷经典的创业传奇。不过后来，公司的增长和创新开始止步不前，被人称做硅谷的老太太。在科技和信息技术领域，惠普的报道就鲜见报端了。因此，董事会决定对公司进行拆分，将原来的仪器测量业务和计算机及打印业务彻底分家，后者保留惠普公司的名称。在某些层面上，这种拆分和朗讯与AT＆T的拆分有相似之处，不过有一个重要的区别。朗讯的业务一直都不是AT＆T的核心业务，长话业务才是核心业务，并且一直继承了AT＆T的品牌。但是，在惠普公司，仪器测量业务是在那间著名的车库起步的，现在却被分离了出去，而且没能继承惠普的品牌。虽然不知道其他情况，但是我知道惠普正经历组织文化的冲突和角色危机。此外，在惠普的重组过程中还有其他很多复杂的问题。
　　杰夫 克里斯汀和我约好在修尔特山庄的希尔顿酒店共进午餐。我怕遇到朗讯的人，因为我怕解释不清楚为什么会和一个猎头公司的负责人在一起吃饭。如果谣言四起，说我要走了或是要换工作了，公司将会天下大乱。惠普也不愿意让自己的首席执行官候选人在媒体曝光，因为他们物色首席执行官已经是公开的了，在媒体上这个话题炒得也很热。人们猜测了很多人的名字，但是在过去的半年时间里，我的名字从来都没出现过。因此，杰夫 克里斯汀和我找了一个角落坐了下来，说话的音量也特别低，这样就没人注意我们了。
　　在电话上听杰夫 克里斯汀讲到“惠普公司”时，我心里就在纳闷：“为什么会给我打电话？”我还是觉得奇怪，所以吃饭时第一个问题就问：“为什么选我呀？”这是我在接受一份工作之前反复会问的一个问题，知道这个问题的答案也很关键。现实地来说，我觉得自己是一个让人意外的选择，甚至是一个冒险的选择。我从前没有担任过首席执行官，惠普又是一个处在变动期问题繁多的大公司。董事会打算从公司以外选首席执行官，仅此一点就已经够大胆了。而如果选行业以外的人士，又非工科出生，还是个女性，那真是有些让人不可思议了。
　　杰夫 克里斯汀给了几个答案。首先，董事会认为他们需要一个真正能够带来变革的领袖，希望彻底和过去说再见。现在这个行业发展迅猛，公司需要进行根本性的变革，才能在网络时代有一个立足之地。他们认为朗讯从AT＆T脱离出来的经验对他们有帮助，他们目前刚刚宣布的拆分计划和怎样继续运作都需要我的经验。其次，他们希望找一个尊重惠普文化的人，不彻底砸碎惠普原来的公司文化，而是加以变革。董事会明白，目前的惠普缺乏战略，希望有人帮助制定一个战略并且传达给所有员工。第三，从前朗讯公司上市前公开招股时以及后来多次合作中，我认识了惠普的一些人，他们向惠普的董事会推荐了我。
　　杰夫 克里斯汀还向我描述了惠普公司将会通过一整套严格的程序，来辨别和选择理想的首席执行官应该具备的能力。他们为此已经花了几个月的时间，打算再花几个月进行面谈和考评。看起来，这将是一个漫长的过程，不过也很合理，毕竟惠普是一家重量级的大公司，首席执行官的人选事关全局。这可不是匆忙就能做出的决定。
　　惠普为了选择首席执行官，成立了一个专门的遴选小组，成员包括董事会主席兼首席执行官路 普莱特，董事会的提名管理委员会主席萨姆 金尼，前惠普公司高管迪克 哈克伯恩和美国国际纸业公司的前董事会主席约翰 费里。如果惠普公司想进一步和我接触，那么接下来我会和路 普莱特会面。我上一次见到他是在1995年，那时我们意欲和惠普合作。不过最后我们放弃了惠普而选择了Sun公司，因为当时惠普迟迟没有下决定采取行动。这让惠普失去了朗讯的全部业务。我和杰夫 克里斯汀见面后，就觉得不会有下一次会面了。因为我了解惠普，也了解路 普莱特，他是个走一步想两步的人，做事十分谨慎，而我怎么看也不像是一个谨慎的选择。我感到整件事很有意思，也有挑战性，而且老实说，母亲的话在我耳边回响：“有可能某一天你会成为惠普的首席执行官。”母亲的话让我浑身一震，让我没有马上就完全拒绝。
　　我决定，如果继续和惠普保持接触，有三件事我必须要做：第一，我要对里奇 麦金完全坦诚。第二，我必须确保惠普的董事会真正了解我，了解我会怎样运作公司，不要开始有所隐瞒，事后才发现隐患，他们要准备好接受自己挑选的首席执行官。第三，我需要知道自己到底将去往何方。这是一个不同于其他的巨大挑战，如果真要加入惠普，那么我自己要做很多准备。
　　形成这个初步计划之后，我回到了朗讯工作，每天的事务让我忙得不可开交。几周后，我接到了路 普莱特的电话，他说他想见我。到底在哪见面非常重要，因为我们都不想让别人看到我俩在一起。因此，惠普派了一架飞机飞到新泽西州，把我接到了圣何塞机场，我们在停放惠普公司飞机的机库里见了面。
　　路 普莱特刚从日本出差回来，还没倒过时差来，身心疲惫。不过，他和我见面时充满了热情也很投入。我们谈了好几个小时，我觉得比我俩原先想得长得多。路 普莱特显然对公司增长停滞、盈利能力下降的局面感到非常沮丧、忧心忡忡。在20世纪90年代初的几年中，惠普表现强劲，不过，此后业绩就开始下滑。到了1999年3月，公司已经连续8个季度表现低于分析家的预期了。路 普莱特说再也不会有人对惠普有高期望值了，他也表示自己无力激发公司创造更高的绩效，因为公司的组织结构具有高度分权化的特性。他觉得公司的文化既是一个巨大的优势，也是造成缺陷的一个原因，是阻碍变革的因素。他认为接下来的惠普分家将是痛苦的。

　　惠普选聘(2)

　　我们谈论了鼓舞人心的目标和公司文化。我讲到了在公司文化中某些重要的价值观可以激发更高的绩效。我谈到了在朗讯的经验，认为分家尽管会带来阵痛，但能激发潜在的能量，而且有可能正是这种阵痛催生了这种潜能。
　　这不像是招聘首席执行官的面谈，更像是两个人之间平等的谈话。我们都对惠普公司很崇敬，探讨了怎样让惠普变得更好。我走到一块白板前，把双方同意的观点写了下来。创新、客户的忠诚度以及贡献都是能够提升绩效的价值取向。目标的确定对于绩效是至关重要的。目标定得过低，员工轻易就能完成，但是却不及竞争对手的表现，也无法满足市场的需求；目标定得高一些，员工可能完成不了，但是其表现可能会超过外部的竞争对手。
　　路 普莱特多次用到“变革”这个词，但是我们谈话的大部分时间都不是在谈战略，而是谈公司的运营表现以及怎样来改进。我问了很多关于公司组织结构的问题，因为我有过多次和惠普不同部门打交道的经验。我也问了一些关于董事会的问题，很明显在路 普莱特和几位董事之间矛盾很严重，特别是和迪克 哈克伯恩之间。我的直观印象是，尽管路 普莱特很沮丧，但是他并没有打算马上卸任，在他的“退休”问题上，董事会和他之间僵持不下。（后来我得知，他曾经告诉过下属，早在1999年1月的董事会之后，他就被炒鱿鱼了。不过，对公众宣称的是由他自己来选择隐退的时机，由他物色一位新的首席执行官。）
　　路 普莱特很慷慨地拿出了这么多时间和我交谈，而且对自己的失望情绪毫不避讳，让我有些吃惊。最后结束会谈时，他说：“我好久都没有这么兴奋过了。”我离开飞机库的时候，感觉和他一样兴奋，不过也很担忧，因为惠普所面临的挑战比我想象的还要大，但同时也深受鼓舞，因为路 普莱特和我可能会为惠普共同去书写美好的明天。我们都很清楚，接下来我会接受遴选小组其他成员的下一轮面谈。
　　我的下一次谈话是和萨姆 金尼进行的，地点是在旧金山机场。我总是在旅行，而机场是繁忙而又不为人注意的地方。如果别人在某个机场看到我，谁都不会起疑心。萨姆 金尼曾经是沃达丰集团的董事会主席，也是Air Touch公司的前首席执行官，从前还是朗讯公司的客户，我们也有过生意往来。我们一起见证了从贝尔系统到AT＆T的变化历程，所以有些共同的经历可以回顾。
　　萨姆 金尼很强势，快人快语，嘴下毫不留情。惠普公司缺乏战略，组织文化让人裹足不前。公司没有关于人力资源发展的计划，董事们从来不谈论组织里的员工和员工的发展。萨姆 金尼告诉我，在惠普，员工不像在AT＆T那么频繁地调动工作岗位，他们在一个小的业务部门工作，专业知识深厚，但是经验不足，眼界也不宽。在几次碰面的过程中，战略、文化和员工是我们每次交谈的主题。这也是董事会最后决定寻找一个改革者的原因，他用“变革型的首席执行官”一词来描述他们想要的人选。
　　就像路 普莱特和我谈过的一样，萨姆也向我描述了董事会挑选首席执行官周密、严格的步骤，从而来界定候选人的能力。作为公司董事会的提名管理委员会主席，他感到很自豪，因为董事会的成员都认真填写了问卷调查表，并且进行了充分的考虑和认真的讨论。董事们对每个候选人都会进行非常彻底、认真的评审，而且在放弃任何一位候选人的时候，每位董事都会花大量的时间陈述意见，从而确保大家观点一致，因此萨姆 金尼有信心董事会肯定能做出正确的选择。我向他询问了董事会的情况。他们都是些什么人？会对什么问题有异议？萨姆 金尼预见到接下来公司可能要拆分，董事会也会拆分，这恰好是对董事会做出调整的时机。他没有再多说什么，不过我觉得下次如果还能和他见面，这将是个继续切入的好话题。我知道，波音公司的董事会主席兼首席执行官菲尔 康迪特在很多问题上和萨姆 金尼观点一致，萨姆 金尼还提及迪克 哈克伯恩在人选问题上有很大发言权。沃尔特 休利特、苏珊 帕卡德、帕蒂 邓恩和杰 凯沃斯等人他都没提到。在萨姆 金尼眼中，他们都不是发挥重要作用的角色。
　　我问萨姆 金尼关于惠普极度分权化的做法，有很多部门实际上都在独自运营。我告诉他，作为惠普公司客户和潜在商业伙伴，我曾经领教过这种局面带来的后果。他同意我的看法，说这是历史遗留的产物，因为公司缺乏战略，缺乏有力的领导。我还问道，惠普的竞争实力不如Sun或是IBM，董事们有没有感到不安。Sun的首席执行官斯科特 麦克尼利有句经典的点评：“惠普是一家生产优质打印机的企业”。尽管斯科特 麦克尼利有时会大放厥词，不过这句话的评价是中肯的。后来我知道，斯科特 麦克尼利和萨姆 金尼还是高尔夫球友。萨姆 金尼很尊敬斯科特 麦克尼利，觉得他对惠普公司的评价很准确。萨姆 金尼还半开玩笑地谈到了其他一些对惠普的评价，有人说惠普公司是唯一一家在销售寿司时会采用“死鱼卷”广告标语的企业。萨姆 金尼说：“我们需要更好的营销策略。”
　　我问道，为什么他们觉得像我这样来自电信业的外行能够胜任？他回答说，现在网络和网络化已经成了网络时代的关键所在，通信科技和电脑技术的联系也越来越紧密，另外AT＆T和朗讯分家的经验也有借鉴作用。我提到自己并非工科出身。我们两人都同意，我的教育背景不太合适，我又是来自行业和公司之外，这些都会造成别人的很多评头论足、不满和疑虑。我是个女性的话题我们从来没有谈及。我和萨姆 金尼结束了第一次谈话后，不知道还会不会有下一轮面谈。
　　可是，过了几天，在同一个机场，约翰 费里又和我进行了会谈。他从几个角度问我为什么觉得自己能承担惠普首席执行官的重任。这些问题问得好。究竟为什么？我告诉他我不会一人来扛，也扛不动，我想得到董事会的帮助和支持，也需要得到整个管理团队的帮助和支持。我告诉他，我有过很多类似的经历，作为一个外来者，进入了一片完全陌生的森林，应对各种挑战。要克服这些挑战走出森林，我必须具备一些尚不具备的技能。我坦言，尽管自己喜欢挑战，但是眼下的挑战之艰巨是前所未有的。董事会如果选择我，必须很清楚他们到底选择的是谁，选择其他人也一样。变革不是儿戏。大公司的现状有它的道理，现存的等级和官僚体制能够让任何人翻船，包括首席执行官。改变惠普将是一段漫长而又艰险的长征，董事会一定要选好这段旅程的领头人。