第1章 生存，是企业经营的真理
任正非论企业战略
胜利的曙光是什么？胜利的曙光就是活下来，哪怕瘦一点，只要不要得肝硬化、不要得癌症，只要我们能活下来，我们就是胜利者。
活下来是真正的出路
每隔一段时间，中国企业都会出现一两家标杆性的企业，代表着同一时期中国企业经营管理的最高成就和最新标准，譬如联想，譬如海尔，譬如华为。企业犹如明星，其命运随着潮流的变化而跌宕起伏，但华为似乎可以算是一个例外，在每一个浪尖谷底，它总是坦然以对，走着自己的路，并最终开辟出了一条通往世界的扩张之路。
在20年左右的时间里，华为由一家民营企业成长为员工超过7万多人，年销售额突破600亿元，海外销售高达60亿美元的国际化公司。有人说，华为是中国企业实现国际化的一面标志性的旗帜，它所走过的路正在成为众多中国企业学习的经典教材。
但是，这些令人热血澎湃的赞誉之语却从没有让华为的缔造者任正非露出笑容，这个具有十几年军旅生涯，历经无数荣辱风浪的男人，始终坚持他那套"活下来是真正的出路"的论调，无论这论调与如今华为的规模和它所代表的企业形象是多么不协调。
对华为公司来讲，长期要研究的是如何活下去，寻找我们活下去的理由和活下去的价值。活下去的基础是不断提高核心竞争力，而提高企业竞争力的必然结果是利润的获得，以及企业的发展壮大。这是一个闭合循环。
企业的存在是为了获取利润还是为了其他目的，在管理学发展史上历来存在着两种迥然不同的结论。20世纪60年代，美国商学院得出了一个结论，即企业存在的意义是最大化每股的中期收益。到目前为止，这个论断仍然被奉为圭臬。但是管理界著名的预言家、哲学家查尔斯·汉迪，并不认可这一观点。他说，我们必须吃饭才能活下去，这不是没有道理，但是如果我们活着就是为了吃饭，那就大错特错了。查尔斯·汉迪由此亮出他的关于企业的观点：创造利润是一个公司非常重要的任务，但绝不是它的最终目的。利润只是公司的一个手段，是为了更好地、更充分地开展工作或制造产品（提供服务），最终目的是让企业发展得更平稳、活得更长久。
任正非无疑很赞同查尔斯·汉迪的这一说法。而且，由于有着20多年的企业经营阅历，任正非对企业"活下来是真正的出路"这一认知坚信不移，甚至到了偏执的地步：
只有生存才是最本质最重要的目标，才是永恒不变的自然法则。因为优秀，所以死亡。创业难，守业难，知难不难。高科技企业以往的成功，往往是失败之母，在这瞬息万变的信息社会，唯有惶者才能生存。
任正非的这种偏执可以与英特尔总裁安迪·格罗夫相媲美。后者提出的"只有偏执狂才能生存"的理论风靡全球，成为时刻提醒企业经营要加强危机意识的企业格言。格罗夫曾在《只有偏执狂才能生存》一书中这样阐述他的论点：
只要涉及企业管理，我就相信偏执万岁。企业繁荣之中孕育着毁灭自身的种子，你越是成功，垂涎三尺的人就越多……我认为，作为一名管理者，最重要的职责就是常常提防他人的袭击，并把这种防范意识传播给手下的工作人员。
格罗夫不惜担着"偏执"之名，他整天忧虑的事情很多：担心产品会出岔，也担心在时机未成熟时就推出产品；担心工厂运转不灵，也担心工厂数目太多；担心用人的正确与否，也担心员工的士气低落等。当然，格罗夫还担心竞争对手比英特尔做得更好，从而抢走英特尔的客户。
中国企业家任正非提出的"唯有惶者才能生存"的观点可以理解为中国版的"只有偏执狂才能生存"。
那么，自称为"惶者"企业的华为又是如何活下来的呢？
我们是世界上活得较好的公司之一，我们活得好是我们有本事吗？我认为不是，是我们的每一个发展阶段、每一项策略都刚好和世界的潮流合拍罢了。对未来，我们认为信息经济不可能再回复到狂热的年代。因此，信息产业只能重新走到传统产业的道路上来了，它不会长期是一个新兴产业。信息产业由于技术越来越简单，技术领先而产生市场优势的局面将不复存在，真正能形成优势的反而是对客户关系的关注和对客户需求的最大化满足。市场部、研发部、公司的各部门都要认识到这一点，大家要团结起来一起为公司的生存而奋斗。
任正非认为，华为之所以能活到今天，是因为它有一种以客户为主导、以市场为先导的危机意识。这就是企业和个人的区别：
作为一个自然人，受自然规律制约，有其自然生命终结的时间；作为一个法人，虽然不受自然规律的约束，但同样受到社会逻辑的约束。一个人再没本事也可以活60岁，但企业如果没能力，可能连6天也活不下去。如果一个企业的发展能够顺应自然法则和社会法则，其生命可以达到600岁，甚至更长时间。中国古人所讲的"道法自然"讲的就是这个道理。我们现在讲的实事求是也是这个道理。企业的经营管理必须"法"（遵循）自然法则和社会法则，必须不断地求"是"（规律）。
这些话与其说道出了任正非创办华为20多年来所总结出来的经验，不如说是道出了中国企业用无数的经验教训印证了的铁的事实。
企业要一直活下去，不要死掉。