朗讯是一家炙手可热的公司，尤其是在《财富》杂志的报道以后，很多猎头公司都来找我。我从来没给他们回过电话，我想在目前的工作岗位上专注地再工作两年。1999年2月的一天晚上，我一个人在办公室工作，突然电话铃响了，里面传来一个声音：“我是Christian & Timbers公司的杰夫・克里斯汀，别挂电话，我打电话是告诉你一个成为惠普公司首席执行官的机会。”
　　这一下子吸引了我。我读过很多关于惠普公司的报道，也和惠普打过交道，知道担任惠普公司首席执行官是极有挑战性的。惠普的两位创始人帕卡德和休利特从车库中起步，成就了硅谷经典的创业传奇。不过后来，公司的增长和创新开始止步不前，被人称做硅谷的老太太。在科技和信息技术领域，惠普的报道就鲜见报端了。因此，董事会决定对公司进行拆分，将原来的仪器测量业务和计算机及打印业务彻底分家，后者保留惠普公司的名称。在某些层面上，这种拆分和朗讯与AT＆T的拆分有相似之处，不过有一个重要的区别。朗讯的业务一直都不是AT＆T的核心业务，长话业务才是核心业务，并且一直继承了AT＆T的品牌。但是，在惠普公司，仪器测量业务是在那间著名的车库起步的，现在却被分离了出去，而且没能继承惠普的品牌。虽然不知道其他情况，但是我知道惠普正经历组织文化的冲突和角色危机。此外，在惠普的重组过程中还有其他很多复杂的问题。
　　杰夫・克里斯汀和我约好在修尔特山庄的希尔顿酒店共进午餐。我怕遇到朗讯的人，因为我怕解释不清楚为什么会和一个猎头公司的负责人在一起吃饭。如果谣言四起，说我要走了或是要换工作了，公司将会天下大乱。惠普也不愿意让自己的首席执行官候选人在媒体曝光，因为他们物色首席执行官已经是公开的了，在媒体上这个话题炒得也很热。人们猜测了很多人的名字，但是在过去的半年时间里，我的名字从来都没出现过。因此，杰夫・克里斯汀和我找了一个角落坐了下来，说话的音量也特别低，这样就没人注意我们了。
　　在电话上听杰夫・克里斯汀讲到“惠普公司”时，我心里就在纳闷：“为什么会给我打电话？”我还是觉得奇怪，所以吃饭时第一个问题就问：“为什么选我呀？”这是我在接受一份工作之前反复会问的一个问题，知道这个问题的答案也很关键。现实地来说，我觉得自己是一个让人意外的选择，甚至是一个冒险的选择。我从前没有担任过首席执行官，惠普又是一个处在变动期问题繁多的大公司。董事会打算从公司以外选首席执行官，仅此一点就已经够大胆了。而如果选行业以外的人士，又非工科出生，还是个女性，那真是有些让人不可思议了。
　　杰夫・克里斯汀给了几个答案。首先，董事会认为他们需要一个真正能够带来变革的领袖，希望彻底和过去说再见。现在这个行业发展迅猛，公司需要进行根本性的变革，才能在网络时代有一个立足之地。他们认为朗讯从AT＆T脱离出来的经验对他们有帮助，他们目前刚刚宣布的拆分计划和怎样继续运作都需要我的经验。其次，他们希望找一个尊重惠普文化的人，不彻底砸碎惠普原来的公司文化，而是加以变革。董事会明白，目前的惠普缺乏战略，希望有人帮助制定一个战略并且传达给所有员工。第三，从前朗讯公司上市前公开招股时以及后来多次合作中，我认识了惠普的一些人，他们向惠普的董事会推荐了我。
　　杰夫・克里斯汀还向我描述了惠普公司将会通过一整套严格的程序，来辨别和选择理想的首席执行官应该具备的能力。他们为此已经花了几个月的时间，打算再花几个月进行面谈和考评。看起来，这将是一个漫长的过程，不过也很合理，毕竟惠普是一家重量级的大公司，首席执行官的人选事关全局。这可不是匆忙就能做出的决定。
　　惠普为了选择首席执行官，成立了一个专门的遴选小组，成员包括董事会主席兼首席执行官路・普莱特，董事会的提名管理委员会主席萨姆・金尼，前惠普公司高管迪克・哈克伯恩和美国国际纸业公司的前董事会主席约翰・费里。如果惠普公司想进一步和我接触，那么接下来我会和路・普莱特会面。我上一次见到他是在1995年，那时我们意欲和惠普合作。不过最后我们放弃了惠普而选择了Sun公司，因为当时惠普迟迟没有下决定采取行动。这让惠普失去了朗讯的全部业务。我和杰夫・克里斯汀见面后，就觉得不会有下一次会面了。因为我了解惠普，也了解路・普莱特，他是个走一步想两步的人，做事十分谨慎，而我怎么看也不像是一个谨慎的选择。我感到整件事很有意思，也有挑战性，而且老实说，母亲的话在我耳边回响：“有可能某一天你会成为惠普的首席执行官。”母亲的话让我浑身一震，让我没有马上就完全拒绝。
　　我决定，如果继续和惠普保持接触，有三件事我必须要做：第一，我要对里奇・麦金完全坦诚。第二，我必须确保惠普的董事会真正了解我，了解我会怎样运作公司，不要开始有所隐瞒，事后才发现隐患，他们要准备好接受自己挑选的首席执行官。第三，我需要知道自己到底将去往何方。这是一个不同于其他的巨大挑战，如果真要加入惠普，那么我自己要做很多准备。
　　形成这个初步计划之后，我回到了朗讯工作，每天的事务让我忙得不可开交。几周后，我接到了路・普莱特的电话，他说他想见我。到底在哪见面非常重要，因为我们都不想让别人看到我俩在一起。因此，惠普派了一架飞机飞到新泽西州，把我接到了圣何塞机场，我们在停放惠普公司飞机的机库里见了面。
　　路・普莱特刚从日本出差回来，还没倒过时差来，身心疲惫。不过，他和我见面时充满了热情也很投入。我们谈了好几个小时，我觉得比我俩原先想得长得多。路・普莱特显然对公司增长停滞、盈利能力下降的局面感到非常沮丧、忧心忡忡。在20世纪90年代初的几年中，惠普表现强劲，不过，此后业绩就开始下滑。到了1999年3月，公司已经连续8个季度表现低于分析家的预期了。路・普莱特说再也不会有人对惠普有高期望值了，他也表示自己无力激发公司创造更高的绩效，因为公司的组织结构具有高度分权化的特性。他觉得公司的文化既是一个巨大的优势，也是造成缺陷的一个原因，是阻碍变革的因素。他认为接下来的惠普分家将是痛苦的。