调查是如此的简单，以至于称之为调查都是一种亵渎。
第二章 相信调查的力量 第二章 相信调查的力量(1)
洞见不会凭空而来。当你开始理解信息的时候它们才会出现。在商业上和生活中同样如此。一个十几岁少年因为什么事有了麻烦。如果你是他的家长，你不能假定你天赋异禀，可以一览无余地看透这个年轻人的心。你只能假定你毫无头绪，因为这迫使你去收集信息。你打电话给孩子的老师、教练和朋友，询问：“发生了什么事？”你甚至可能去问孩子一些他日常生活中无关痛痒的问题。然后你开始寻找证据，直到发现孩子脑子里的真正想法为止。换句话说，你实施了一项调查。调查是信息的首要来源，而洞见正来自于信息。
当然，调查可以有很多方式。无论采用哪一种，只要能产生正确的洞见，那它就是合理的。每一个人的玩法都不一样。
有些人极度勤勉。他们不遗余力地搜寻有价值的信息。他们需要知道问题的所有情况，这样他们可以对数据进行深入的分析。如果数据不完整，他们就觉得不放心。他们认为遗漏了什么东西，惟恐分析出现偏差。
其他人相信他们的直觉。他们可以从一大堆调查结果中找出一点点信息，并且知道这一点点就是有用的。他们的直觉告诉他们，不要管其他的数据。
罗杰-恩里克早年在百事公司时，凭借在市场数据的大海中捞出了一根“金针”，实现了巨大的事业突破。这根针别人都没看到。
1973年，恩里克在达拉斯的菲多利公司工作，他很年轻，是多力多滋（Doritos）的品牌经理。当时这个品牌有三种口味：原来的烤玉米味、炸玉米卷味和新推出的烤奶酪味。烤奶酪味玉米片引起了恩里克的兴趣，因为虽然它是最新的产品，却已经卖得很好了。他想知道与两种老的支柱产品烤玉米味和炸玉米卷味相比，有多少消费者尝试了新品。他无法从现有的数据中得出结论，因为这些数字都是合并在多力多滋整体品牌下的。所以他要求他们当时的广告公司特雷西劳克（TraceyLocke）为他提供三个品种的试用率数据。试用率是营销学上的说法，意思是首次尝试你的产品的顾客占全体顾客的百分比。这是一个艰苦的调查过程，花了至少两个月才完成。但最后，特雷西劳克完成了任务，给出了准确的数据。
调查结果告诉恩里克，主要的口味烤玉米味，拥有40％的试用率，意味着每十个消费者里就有四个是首次尝试，炸玉米卷味也有将近40％，而烤奶酪味只有10％。烤奶酪味的试用率本来会使恩里克大为郁闷。可是当他把它与总体销售额进行比较时，一个有趣的矛盾出现了。烤奶酪味和另两种更有名气的口味销量相当。恩里克想：“我的微积分糟糕，可是我的算术还没那么差。如果销量相当，而试用率是10％和40％，那么肯定是人们买烤奶酪味频繁得多，或者是量特别大。所以别再盯着重复购买率了，让我们把注意力放到首次购买率上来。人们购买的烤奶酪味是其他口味的四倍，也就是说它还有400％的上升空间。我们手里有一个强力武器却不知道。我们必须要重新推广烤奶酪味多力多滋！”
这是恩里克的最初反应。但和我们中间的许多人一样，当调查得出了一个明显的真理时，我们的第一反应是不相信。恩里克接着想：“不可能这么简单。世界不会对年轻的意大利裔营销人员如此慷慨。你不可能刚刚从事一个新工作，问了一个问题，然后就轻松得到了一个新的、光鲜漂亮的杀手级品牌。”
所以，缺乏相信直觉经验的恩里克做了任何一个新手都会做的事。他打电话给广告公司，要他们重做一遍。“肯定没有这么好。”他说，“消费者肯定是搞糊涂了。他们可能没分出几种口味来。你们必须再做一次调查，这样我们可以看看结果是否依然如此。”然后他在亚利桑那州菲尼克斯市（Phoenix）的维格沃姆度假村（TheWigwam）召开了一个为期四天的品牌策划会议。会上的第一个演示便是围绕着最新的多力多滋调查结果展开。这个结果和之前的调查完全相同：烤奶酪味的个人消费量是其他产品的四倍。
这一刻，恩里克模糊而疑惑的直觉变成了金光闪闪的洞见。“结论很明显。”他对他的团队成员说，“我们应该把所有的广告全部投放到这种新口味上来。我们应该仔细研究它，并重新推出它，因为我们有了一个天赐良机。”
会议开了30分钟之后被他中止了。剩下的三天他们晒太阳、打高尔夫、吃饭、瞎混。“还有什么可说的？”他想，“如果我们再说，就会毁了它。”
回到达拉斯以后，罗杰命令整个团队把全部精力都放到重新推广烤奶酪味多力多滋上来。然后他去见他的上司吉姆-格罗比（JimGroebe），介绍了调查情况和他的计划。格罗比觉得有道理。随后罗杰请求格罗比的上司、负责菲多利所有销售和营销工作的总监的批准。总监不喜欢这个主意，因为他担心专注于一种品牌会影响其他两个。所以他告诉罗杰，继续对三个品牌进行营销推广。
第二章 相信调查的力量 第二章 相信调查的力量(2)
当你有了一个了不起的洞见时，哪怕只是关于烤奶酪味多力多滋的，你必须不惜一切代价保护它，哪怕是违抗命令也在所不惜。罗杰决定为了他的信念壮志蹈海。他回来对他的团队说：一切继续，集中于一种口味，集中于烤奶酪味。他们指导广告公司制作出广告，甚至提都没提另外两种。当罗杰把广告放给格罗比看时，格罗比说：“你只能靠自己了，罗杰。这是件正确的事，但你将自己置于险境之中了。”然后恩里克去见格罗比的上司，把广告放给他看。每放一段，他就看到总监的脸黑了几分。演示结束的时候，总监跳了起来，以最严厉的措辞提醒罗杰，由于这些广告没有体现出他的要求，因此不能播放。
恩里克回击道，他们已经购买了三大电视网周日的“路障广告”（Roadblock），即在同一时间的多个频道播放一个广告，以使观众不会错过它。“这些广告即将上映。”他说，“如果你要阻止，那么下周一早上你将会失去一个营销团队。我们不干了。”恩里克自然是不会提起，他从未和他的团队确认过这个威胁。
营销总监难以置信地看着恩里克说：“你是认真的，是吗？”
“绝对认真。”罗杰说。
“好吧，我认为你错了，但我不得不同意。我喜欢你的果断，去做吧！你最好是正确的。”
广告在星期天晚上播放了，销售立刻攀升。事实上，销量在一年里翻了一番。
我花了不少篇幅来讲这个故事，因为它表明了在得到准确评估和大胆应用的情况下，调查所具有的巨大力量。“试用率”一役是恩里克职业生涯初期的决定性时刻。若干年后，他成了百事公司的主席兼首席执行官。多力多滋也成了一个传奇性的故事，渗透进了百事的公司文化当中。公司希望主管们以此为行动榜样：你可以冒险，你要有足够的勇气为了信念而做出牺牲。今天，菲多利是统治咸味零食市场的赚钱机器。以单位产品计算，它和英特尔、微软一样，是世界上最赚钱的公司之一。30年后，它们最赚钱的产品仍然是烤奶酪味多力多滋。
恩里克所依赖的这种调查，是严格的、准科学的（意味着是可以重复的）、相当成熟的办法。这是很合适的做法，因为营销人员比其他任何领域的人都更依赖于有关消费者习惯的调查。
对于广告业来说同样如此。我们有漫长而复杂的调查历史。
我们都听过这句关于广告的老话：“你的广告预算只有一半有用。问题是你不知道是哪一半。”广告业的调查历史，基本上就是广告人竭力找出是哪一半有用的历史。
这最早始于20世纪20年代一位叫丹尼尔-斯塔奇（DanielStarch）的调查专家。他认为只有消费者注意到并且记住的广告才是有效的广告。1923年，他在一篇文章中提出了著名的几点：“一个成功的广告，第一，必须被看到；第二，必须被理解；第三，必须被信任；第四，必须被记住；第五，必须引发行动我们暂时忽略斯塔奇的理论中的内在谬误。它暗示，受众对一个广告的注意和回忆，可以不依赖于其曝光次数而独立实现。它没有把广告重复出现而对受众产生的累积效果计算在内，而后者正是创造认知和建立品牌的核心。——作者注。”斯塔奇开展了一项服务，告诉广告主有多少人可以记住杂志上的广告。为此他发起了一项就当时而言是历史上最耗人力的社会科学调查行动。几百名调查人员深入街头，背着几捆杂志，惟一的目的就是要搞清楚消费者能在多大程度上回忆起某个客户投放的广告。这就是受众调查的起源。斯塔奇的评分在广告公司和客户心中变得一言九鼎、重于泰山。这种影响力最终超出了杂志范围。在电视领域，芝加哥的一家公司尼尔森（Nielsen）告诉广告主，有多少人在看他们的广告，他们是谁，他们在哪里看。纽约一个叫阿比杜（Arbitron）的组织则在广播领域进行类似的调查。
20世纪50~60年代，调查大量地集中在产品上。广告公司，例如BBDO，建立了试验厨房和调查“实验室”，所使用的设施与客户总部里的同样先进。通常情况下，他们通过测试来寻找产品的独特之处，以便在广告中重点突出。但慢慢地，这种调查出现了讽刺性的结果。一些聪明的广告公司自己找到了产品中缺少的特质，而不是等着客户创造出具有值得宣传的产品。由此他们就可以帮助客户开发出能在广告中如实宣传其特性的产品。例如“大块汤”（ChunkySoup）就是BBDO的试验厨房发明出来的。这使金宝汤公司（Campbells）可以就汤里大块的肉和蔬菜大做文章：“大块，一顿丰盛的汤。”这种“反向工程”（reverseengineering）的方法产生了滑稽的结果。其中最搞笑的是“总督”香烟（Viceroy）的广告公司，他们用技术手段说明，抽烟时嘴里的烟可以杀灭细菌，他们认为这是一个有吸引力的卖点。幸运的是，英美烟草公司（BritishAmericanTobacco）的老板们认为这会招致美国联邦贸易委员会（FederalTradeCommission）的质疑，所以决定不以杀菌功能为卖点来推广产品。
第二章 相信调查的力量 第二章 相信调查的力量(3)
尽管广告公司基于产品的调查在帮助客户改进产品方面效果卓著，但最终还是走向了消亡。广告公司无力与客户日新月异的实验室竞争，很快客户也不再向广告公司寻求新产品的意见了。
接下来是品牌调查的时期。人们对一个品牌的看法如何？这个品牌对他们而言意味着什么？他们觉得它怎么样？这种调查着眼于得到更深入的结论，而不仅仅是一个产品是“更好”或是“更坏”。它的意图在于深入消费者的内心，研究广告对于人们看待某个品牌的态度有什么影响，正面的还是负面的。这种调查不断发展，但如今，由广告公司来实施的已经很少了。因为广告收入下降，广告公司已无力开展深度调查。现在大部分情况下，品牌调查都被外包给专业公司来做。事实上，调查已经成为了一个迅速发展的行业，例如盖洛普（Gallup）、MRI和因特品牌（Interbrand）等公司就专注于调查工作。如果客户想进行复杂的品牌调查，他们可以直接购买。
20世纪60~80年代末是调查受到社会心理学家影响的阶段。这期间社会心理调查蓬勃发展起来。这种调查更关注产品的终端用户而不是产品本身，关注的是人而不是品牌。其目标是更多地了解用户的基本情况和心理特征，使得广告主可以量体裁衣地制作媒体讯息，与具有相关心理特征的人建立联系。现在的政客仍然很依赖这种办法。他们确定自己的选民群体，然后有针对性地提出口号吸引这个群体。就个人而言，我觉得这种调查最有价值。任何信息，只要能告诉我顾客在想什么，什么能感动他们，什么能使他们哽咽、大笑、志得意满，我都喜欢。如果某个信息能使你心有所感，我就能利用它，把它变成一个强大的品牌吸引力。
并非所有人都这么想。今天，我们无疑处在一个依靠技术来进行调查的时代，一个通用产品代码和红外扫描仪的时代。这意味着我们兜了一圈后又回到了调查的起点。一个聪明人曾经指出，在市场调查的历史上有两个重大事件：第一个是100年前，我们发现我们可以向消费者提问；第二个就在最近，扫描仪数据告诉我们，不一定非要提问。凭借扫描仪数据、信用卡收据、邮政编码和一台功能强大的电脑，一个市场人员几乎可以搞清楚每一个用户的姓名、地址、收入水平和社会地位。当然，这并不意味着所有的信息都会得到利用。我的直觉是，绝大多数的公司数据都被束之高阁了几十年——没有打开，没有寻找，没有分析，没有产生洞见。这有点儿像2004年总统大选时被揭发出来的一个丑闻，即10万小时的恐怖分子监控录像放在美国联邦调查局（FBI）的架子上无人理睬，没有翻译，没有分析，因为没有足够的阿拉伯语翻译。注意，这可是有关国家安全的数据，美国最优先考虑的事。而在任何一家公司里，情况并不会比这好。甚至大型公司也不会深究所有有用的调查报告，因为他们做不到，他们没有时间或资源。
作为一个依靠智慧多过数据的广告人，我对此稍感安慰。我们这种靠直觉得到洞见的人还有希望。
花了这么长的篇幅来讲调查，令我有点羞愧。和我共过事的人会说，杜森伯里和调查这两个词简直八竿子打不着。要说我是一个调查专家或是处理数据的老手，整天盯着试用率和重复使用率的数据，他们会捧腹大笑。这不是我在公司里的工作，也不是我的成名绝技。但回想起来，我意识到我一直在以自己的方式进行调查。当我偷听别人讲话时，或是在商场购买客户的产品时（尽管我可以免费得到它们），或是开着客户的轿车时，或是研究对手的提案时，或是查阅档案研究以前的方案时，或是与前任首席执行官和品牌经理（客户公司退休或是离职的聪明人）吃午饭时，或是跟朋友们谈论这一切的时候，这些全都是在做调查，只不过是以我自己的方式。
事实上，我做这一切是因为，对我和大多数创意人士来说，惟一有意义的调查是可以激发灵感和带来洞见的调查。而能带来洞见的调查，是让消费者说出他们的问题的那一种。
在我进入BBDO的最初岁月中，我学到了这一点。BBDO有一个独到的调查方法，叫做PDS，也就是“问题检测研究”（ProblemDetectionStudy）。BBDO的信念是：当消费者抱怨的时候，他们的感受最诚实、准确。当消费者描述一个产品或服务时，他们容易有所拘束或是不够坦率。他们不是对产品或服务本身做出反应，而是在向你复述他们从广告中得到的对产品的了解。这对你而言毫无新意。因此，如果你想从消费者那里得到真相，那就让他们表达他们对产品的不满。
消费者喜欢抱怨，并且在抱怨的时候最坦白、公正。
这个方法最早来源于当时BBDO很有名的制作有效广告的“四点流程”：第一，知道你的主要目标；第二，知道你的主要目标的问题；第三，知道你的产品；第四，打破无趣的桎梏。都是很基本的东西。PDS针对的是第二点。它的原理是这样的：如果你问一个普通消费者，他在银行想得到什么。他可能会说一些不痛不痒的话，比如“友好的服务”之类。但是如果问他对银行最大的不满是什么，你就会得到一些完全不同的东西了：“队伍太长”或是“我申请贷款的时候，他们让我觉得我像个要饭的”或是“申请流程没完没了。”
问一个消费者对信用卡有什么期望，他会说：“我想用它买任何我喜欢的东西。”这是一个典型的对广告的复述。但是如果你问他在使用信用卡时有什么问题，他更可能会说：“接受它的地方不够多。”
第二章 相信调查的力量 第二章 相信调查的力量(4)
这就是我们那时候的调查哲学：不要告诉我们你喜欢什么；告诉我们什么不好，你不喜欢什么。这是一个情感上的回应。我们可以借此来开展工作。它让我们创造出情感诉求的广告，从而完成第四点：打破无趣的桎梏。更重要的是，它让我们占据了消费者的心，并且解决了他们最大的问题。消费者从一类产品上感受到的所有善意都积聚到我们的品牌上，而不是我们的对手那儿，因为我们说出了消费者真正关心的问题。
发现问题是BBDO这个公司DNA的一部分。也许因为我是在BBDO入行的缘故，发现问题是我对调查方式的定义。
洞见来自问题。以“大块汤”这个案子为例，如果你问消费者喜欢汤的哪一点，他们会摆出那些常见的现成答案：汤的内容丰富、营养全面、可以暖身子。这些答案我们从汤类广告刚出现那会儿就听过了。但如果我们让消费者表达一下对汤的不满，答案会截然不同：肉块太小、蔬菜太少、填不饱肚子。这样，洞见其实已经呼之欲出了。以此为基础，再进一小步，就得到了“大块汤”，得到了消费者最在意问题的完美答案。
关于调查，最大的谬误就是你需要花很多钱才能实施。你必须聘请调查专家，还有他们的调查人员团队——他们在超市的过道间穿梭，进行电话调查，付钱给别人让他们来参加“焦点小组”。但实际并不一定都是这样的。你可以仅仅通过在街上听别人讲话来进行有效的调查。如果你的直觉告诉你，你所听到的是真的，或者如果你一再听到同样的信息，那么你已经在进行合理的调查了。
伦敦AMV／BBDO公司的创意总监彼得-苏特演绎了一个最简单的调查如何产生一个成功洞见的故事。该故事中的客户是英国的国民健康局（NationalHealthBoard）。他们想推出一项大规模的反吸烟计划，目标是年轻人，特别是十几岁的女孩。英国的逻辑和美国的一样，那就是如果你可以阻止孩子们在少年时代抽烟，他们长大后就不会染上恶习，这样可以每年节约几十亿英镑的国民健康费用。
烟草是受到最多调查的种类之一。它就像汽水和啤酒一样，是固定消费者每天多次购买的产品。人们不会某一天一时兴起买一包烟，然后过了两个月再买第二包。他们每天都买，有规律、持续不断，就像是买报纸或是早上去街角的小店喝咖啡一样。他们也会大量购买，买一条或是一箱。随着这些购买行为的发生，数据的逐渐积累，消费模式慢慢显现，关于烟草消费者的信息变得一清二楚。香烟制造商对自己的产品和公众形象知之甚详。
香烟还是最有品牌依赖性的产品之一。吸烟者对香烟的牌子有很强的忠诚度，不光是因为味道，还因为他们最爱的品牌所包含的形象和积极的情感联想。作为一个曾经每天三包万宝路（Marlboro）的烟民，我可以证明这一点。当我点起一支烟时，我觉得自己就像那个粗犷的万宝路男人。这激发了我作为一个年轻广告人的雄心壮志。每条产品线的背后，都有品牌建设战略在起作用。有一些香烟品牌显然比其他的更成功，就拿美国市场上的万宝路和温斯顿（Winston）来说，前者是当前的统治性品牌，后者已是明日黄花。如果在品牌上的投资不能达到惊人的效果，那仍然只能算是白投。香烟制造商的品牌建设工程浩大，包含了几十亿的预算，以及长期的、艰苦的、不懈的、无微不至的品牌战略。比如荣誉香烟（Merit）就狡猾地赞助了女子保龄球大联盟（womensbowlingleagues），因为他们的调查显示，喜欢抽烟的家庭主妇也喜欢打保龄球——我很高兴他们提出这个洞见时我不在场。甚至还有一些针对低端香烟消费者的品牌策略。这类消费者不在乎味道或是品牌形象，他们在意的是价格，但这也可以成为一种品牌属性。
千万不要让我来处理香烟问题。香烟拥有大量的品牌权益，消费者对香烟具有强烈的忠诚度和情感联系。毕竟，抽烟是一种习惯，这个习惯是如此强大并令人感到如此愉快，以至于人们哪怕知道香烟会杀了他们，也仍然要继续。吸烟的人极其热爱他们的烟。
第二章 相信调查的力量 第二章 相信调查的力量(5)
这就是英国这项反吸烟运动所要面临的问题：一个已经建立起来的品牌基础，几十年的重金支持，众多的产品线；强大的消费者忠诚度；使人上瘾的尼古丁——这使消费者持续使用它，哪怕它会损害他们的健康。这些都是巨大的障碍，世界上没有其他的产品可以与之相比。酒精、赌博或是性，都不具备烟草对我们的那种控制力。惟一比让吸烟者换一个品牌更难的，就是让他们戒烟。烟民的平均戒烟次数达到九次，哪怕是减肥的人失败率也没这么高。
当你构思一项反吸烟运动的广告时，你会怎么办？你不能一味强调对健康的危害，尽管这可能很明显。年轻人认为他们金刚不坏。他们没有死亡率的概念。你不能直接用肺癌的威胁来恐吓他们。
你不能通过宣称吸烟“并不酷”来劝阻他们。几十年的广告，更不用说自20世纪30年代以来就不断被精心安插在电影中的抽烟镜头，已成功地使抽烟成为“酷”的行为。
你也不能在香烟的开销上做文章，或是强调烟民接吻时口气难闻，或是现在吸烟在大部分室内公共场合受到禁止之类的理由。这些观点对一个吸烟者来说没有说服力。这些只是吸烟的障碍，而不是戒烟的理由。你需要一个更清晰的洞见、更有力的事实。
实际上，在对吸烟和吸烟者的大量调查中，没有什么数据可以带来一个清晰洞见，也没能发现哪怕一丁点儿的不同。你需要一个更有力也更新的事实。因此，苏特得出结论，他需要更多的数据、更多的信息，特别是关于他的目标受众的：英国年轻女性。既然所有的传统数据都没有用，苏特只好去寻求非传统调查的帮助。
一个年轻的女助手接下了任务。她离开了位于马里波恩街（MaryleboneStreet）的办公室，在购物区找了一家咖啡馆，然后坐在中间的位子上，这样她就可以偷听旁边桌子上的年轻姑娘们的谈话了——不管她们抽不抽烟。她想知道她们心里在想什么。她在那里坐了五天，把听到的谈话主题和每一句题外话都记了下来。她听到了姑娘们谈论学校、工作、父母、男朋友、最喜欢的俱乐部、歌手、CD和电影。但是随着时间慢慢过去，一个占主导地位的主题浮现出来：姑娘们都为自己外表而困扰。她的本子上记录的谈话是关于买衣服的（特别是牛仔裤、内衣和鞋），关于做头发的，关于洗发水、润肤乳、粉底、眼线笔、指甲油、假指甲、唇膏、减肥药、整容……好了，你明白了。在这些无所事事的年轻女孩心中，没有比“她看起来怎么样”更重要的了。
助手带着她的笔记本一回来，苏特就意识到他们有了一个重大的洞见。他和他的团队将客户已有的关于抽烟损害容貌的信息与这个新的调查结果结合起来，把所有的预算全部用来阐释这样一个洞见：抽烟会毁了你的容貌。抽烟不仅仅让一个女人的牙齿变黄、口气变臭，还会使她的肤色黯淡、眼角起皱、嘴角生纹。最终他们拍出了一系列精彩的获奖广告。这些广告击中了英国年轻女人的要害：她们的虚荣心。用不着说香烟可能会缩短你的寿命，也用不着说它让你在某些圈子里成为孤家寡人。只要集中说明吸烟会减少身体的魅力，就足够让一个年轻女人戒烟了。
事后来看，把吸烟和一个女人消逝的容颜联系起来可能是件显而易见的事。但在那个年轻的助手带着笔记本从咖啡馆回来以前，没有人进行过这个联系。这就是好的调查的魅力。它在几秒钟之内揭示出一个有用的洞见。如果没有调查，你会在荒野之中徘徊游荡、两眼漆黑、胸无洞见，直到永远。
不过，在这个例子里，给人印象最深刻的是这个调查的简易性。它什么也不花费；它不需要什么专门的技术，除了在咖啡馆里坐五天的耐心；它不需要很多繁重的分析数据的工作。但它提供的数据却无可辩驳，它激发的洞见正中要害。不管在大公司里还是在个体老板手下，这种调查任何人都可以做。你所需要做的全部事情就是拿出魄力来，推开桌子，走到街上去，开始理解这个世界。这个广告让我想起了20世纪60年代开始的“让美国永远美丽”（KeepAmericaBeautiful）活动。它由林登-约翰逊（LyndonJohnson）总统的夫人蕾迪-伯德-约翰逊（LadyBirdJohnson）牵头发起。这个活动也是呼吁停止某种不当行为的——乱扔垃圾。对于任何一个1980年以后出生的美国人来说，可能很难想象曾经有一个时期，人们可以在任何地方吸烟，不管是在电影院里、飞机上，还是在医院里、医生的候诊室里！同样地，也很难想象有一个时期乱扔垃圾并不违法。美国人在高速公路上开车的时候，真的会把垃圾袋丢到车窗外去。“让美国永远美丽”行动彻底改变了美国人的行为。反吸烟行动和反乱扔垃圾行动的洞见的共同之处在于，都是将停止某种行为和保持美丽令人信服地联系到一起。当然，这种联系只是事后诸葛亮而已。——作者注
咖啡馆和酒吧里肯定有些跟调查有关的东西，可以激发出AMV／BBDO的创意人员最好的灵感，因为他们在这里又找到了一个重要洞见，从而制作出了英国历史上最优秀的电视广告之一。他们的客户是生产广受欢迎的烈性啤酒的健力士公司（Guinness）。该公司自1929年创办以来一直有做广告的悠久传统。最初他们的口号是“健力士对你有好处”。这个口号最终遭到了监管部门的反对，他们认为这是夸大宣传。此后，健力士进入广告宣传的低潮期。现在，他们请AMV／BBDO加强他们的广告讯息。他们需要一个令人印象深刻的新形象。
第二章 相信调查的力量 第二章 相信调查的力量(6)
为了开始对产品进行调查，汤姆-卡第（TomCarty）和沃尔特-坎贝尔（WalterCampbell）组成的创意小组跑到当地的一个酒吧，在那里他们可以看到客户最基本的产品消费形式。他们观察点健力士的客人和拿酒的酒保。他们发现，总共需要120秒才能做到：第一，倒一品脱健力士，正好使黑色的啤酒和白色的泡沫达到完美的平衡；第二，让啤酒沫消散。他们相信等待这一部分是健力士啤酒没有被发掘的优点。人们愿意推迟畅饮之乐，直到啤酒在杯子里达到完美为止，这表明了健力士所具有的一些美妙之处。卡弟和坎贝尔想，这种等待可能值得大做文章。这就是他们的洞见。他们引用一句老掉牙的陈词滥调来做主题广告语：“好事降临到那些懂得等待的人身上”，以此来阐释这个洞见。但是他们为了说明耐心的好处而创作的广告绝对别出心裁。
卡弟和坎贝尔想做一个冲浪的广告，刻画出等待一品脱健力士沉淀与一个冲浪者等待一个完美波浪之间的相似之处。广告开始是一个波利尼西亚（Polynesian）冲浪者的近景。旁白改编自《白鲸》（MobyDick）美国经典小说和电影，描述水手们和一条名叫莫比-迪克（MobyDick）的白鲸之间的追捕故事。——译者注中对亚哈（Ahab）船长不懈搜寻的描写：“他等待。这就是他在做的。我会告诉你：滴答、滴答、滴答、滴答。”在最终剪辑的版本里，每十分之一秒都要争取精简。而在该广告60秒钟的完整版里，这是一段悠闲的10秒钟开头，让观众如坠云里雾里，但同时也就被此深深吸引。然后镜头切到海上冲浪者，他们站在甲板上，等待、等待、等待。鼓声响起。一个大浪即将来袭。突然，使人产生联想的白马画面快速出现。这一灵感来源于欧仁-德拉克洛瓦（EugeneDelacroix）和沃尔特-克兰（WalterCrane）皆为19世纪著名画家。——译者注。，他们在画中把白马和波浪结合在一起。白马看起来要踏上波浪。波浪、白马和音乐形成了一个高潮。冲浪者在沙滩上庆祝，在沙滩上相互追逐。美妙而英勇之事刚刚发生：完美的波浪来临，冲浪者前去捕捉，而我们见证了整个过程。镜头切回到产品的镜头。一品脱健力士生啤酒，全是白色的泡沫，以及主题广告语：“好事降临到那些……”你们知道后面的了。
冲浪广告于1999年播映，对于恢复健力士的形象产生了奇迹般的作用。健力士不再被与那些在酒吧里把自己灌成醉鬼的人联系在一起。突然之间，健力士时尚起来，成了品味的象征。这个广告并未在美国播放，实际上不为美国人所知，但它仍成为与苹果电脑（Macintosh）著名的“1984”广告相提并论的杰作。你可以在AMV／BBDO的网站www.amvbbdo.cn.uk上在线观看。
而这一切都源自两个男人在一家酒吧里所进行的小型产品调查。没有成本，没有复杂的方法步骤，也没有申请预算的会议。只是点了几杯健力士和偶尔看一下手表而已。这个广告拍摄得非常好。尽管没有人透露过预算数字，但据信这是英国有史以来最昂贵的广告——超过200万美元。这就是一个明确洞见的力量，哪怕它来自于酒吧里的夜店寻欢，客户仍将提供给你大笔资金来表达它。我就是吃上十年的磕药，也想不出这种广告来。我佩服它打破常规的方式。在一个60秒的广告中，产品直到55秒才出现，这意味着它相信观众会被吸引着看完94％的广告，以求搞清楚谁是卖家，以及它在卖什么。在一则鼓吹耐心的广告里，即所谓“好事降临到那些懂得等待的人身上”，我想这恰如其分。而且它还是一个黑白广告，史上最花钱的广告却没有提供给观众色彩的美感。我最喜欢的是它表现出的对观众智力的信任。一个借欧仁-德拉克洛瓦和沃尔特-克兰来卖啤酒的广告，不是在俯身指导顾客，而是在大声赞美顾客。——作者注
关于调查的第二个重大规则是，你必须相信它的结论。无论它使你感到多难以接受，或是与你辛苦得来的见解相左，但如果你信任实施调查的人，你就必须接受他们的结论，并以此为基础展开工作。如果结果与你的预期不符，你就不加理会，那进行调查就毫无意义了。不过要明白，调查是指南，不是上帝。那些对调查顶礼膜拜、盲目依从，而没有进行仔细分析的人，常常发现他们正沿着一条单行道奔向错误的方向。
我是在20世纪80年代末90年代初的时候，在做“百事挑战”广告百事可乐公司在公共场合请路人在不知道品牌的情况下品尝百事可乐和可口可乐，并将整个过程拍摄成广告。试验结果证明人们更喜欢百事可乐的口味。——译者注时好容易才学会这一点的。如果有一个客户能令我觉得与之联系得比其他客户更为紧密，那它就是百事可乐。它与BBDO的合作超过了45年，在这个变化的年代，这本身就说明了问题，而我为之工作差不多也有35年。它是广告业最显赫的大客户之一，能给你大笔的预算和宽松的创作空间，让你可以做出令人眼前一亮的广告。它也是最有影响力的客户之一，一个真正的开拓者，是第一个集中于产品用户（百事一代）而不是产品本身（后来有所提高）的公司。
说起百事，我满嘴都是形容词“最”，但是如果我们面对现实，它其实是落后者的代名词，是永远的第二名。百事在软饮料市场中曾经一直处于这个位置，是强大的可口可乐的追赶者。这种局面是如此稳定，以至于后来当人们发现自己处于第一和第二的争斗情势之中时，他们总是将这形容为“可口百事之势”。当你的品牌作为“第二”的代称进入人们的语言时，你自然会明白自己的位置。你每天都会被它提醒。
1977年之前，我为百事所做的所有创意工作一直是基于这种“位置”展开的，虽然我讨厌做第二。但随后，在麦迪逊大街（MadisonAvenue）广告公司聚集地。——译者注之外，在百事销售十分惨淡的地区，一些奇怪的事情发生了。在达拉斯，当地的百事装瓶商的业绩只有可口可乐的零头，销量仅为对方的八分之一。百事需要通过一些营销手段扭转这种逆势。百事需要一些极端、惊人和革命性的东西。百事需要一个绷带来止血。
令人惊讶的是，答案近在咫尺：达拉斯一个名叫鲍伯-斯坦福（BobStanford）的广告人员草草搞了一系列盲眼品尝测试。就在这一刻，尽管还很粗糙，“百事挑战”诞生了。盲眼测试设计简陋，但它的结果让人信服。它表明，哪怕是喝了一辈子可口可乐的消费者，也更喜欢百事可乐的味道。调查过程被拍摄下来，当作一条本地的电视广告。一个洞见在无意之间从中萌发。
从达拉斯到底特律，到整个软饮料世界，一片惊叹之声。
从达拉斯地区到整个得克萨斯州，百事的销量、百事的市场份额、百事的领导力得分一路高歌猛进。随后这一现象又开始蔓延到其他进行了“百事挑战”的低迷市场。这使当地的百事装瓶商明白，如果你被可口可乐压得喘不过气来，那么就试试“百事挑战”吧。
尽管结果令人振奋，但在百事总部，大家还是花了一段时间才能接受——更不用说高度认同了——这整个的挑战现象，才能相信这个调查，并理解它的结论。当然，其中有一些是制度惯性。百事当第二当得太久了，我们无法相信，在80年里，百事也许真的破天荒第一次拥有了一个我们可以加以发掘的、相对可口可乐而言的战略优势。当BBDO接过了鲍伯-斯坦福移交的担子后，我们同样面对一个创意上的难题：我们要做什么样的广告？我们要放弃多年来一系列获奖广告所取得的突破，而展示商场里的品尝测试吗？我们可以放弃花费20年建立起来的宝贵品牌形象，而在我们的广告方法上来一个180度大转变吗？我们可以承受不这样做的后果吗？
第二章 相信调查的力量 第二章 相信调查的力量(7)
在我们信任这个调查结果并推广到整个美国之前，还有很多问题需要考虑。以品尝测试作为百事广告的中心，这是对可口可乐的战争宣言。这不是发生在后院里的又一次小冲突。这是一场争夺市场领导地位的正面攻击。如果我们这样做，我们必须全方位出击。我们必须对可口可乐的猛烈反击做好准备。如果我们犯了错误，后果会很严重——百事的品牌将被大大地抹黑。这意味着对市场份额的伤害，从而降低利润、打击股价。我们的洞见承载了太多东西。尽管调查结果让人精神为之一振，但还是很难令我们完全相信它。
最后，我们还是决定接受调查结果。我们和百事的创意服务总监艾伦-帕塔许一起，创作了一系列“百事挑战”广告，我们故意让品尝测试现场的镜头显得原始粗糙，然后把它拿给当时的百事总裁维克-布诺姆（VicBonomo）看。我得承认，他对这个主意并不欣赏。他更喜欢我们之前做的“百事一代”广告，因为这些广告使百事可乐拉近了与可口可乐的距离。不过，他表示可以增加投入，而且会比任何人都不含糊。他讨厌做一个追逐者，他想开战。
我们的决心已定。“可乐大战”开始了。“百事挑战”的广告不间断地放了五年。它们不是创意史上的里程碑，但它们确实移动了指针。它们把百事可乐和可口可乐放到了同一张桌子上，在测试中和市场上同样如此。它们使口味问题受到关注。它们使可口可乐的忠实顾客有了试一试百事可乐的不忠念头。它们使百事可乐在美国的市场份额从23％大幅攀升到36％。
在这一过程中，最大的讽刺之处在于，“百事挑战”最初只是计划用来做一个短期的宣传，当作提升低迷市场的快速一击而已。但是可口可乐感觉受到了巨大的威胁，他们郑重其事地对待“百事挑战”，全力出击，发起了大规模的广告攻势，以挫“百事挑战”的锋芒。可口可乐公司的大部分广告都是对品尝测试进行嘲讽，比如两只猴子在商场里比较百事可乐与可口可乐。这种做法并不明智，因为那些广告只会给我们的广告带来更多的关注。如果可口可乐对“百事挑战”视若无睹，那后者可能早就消失了。是可口可乐让它活了下去。
更重要的是，“百事挑战”与我们的形象广告结合在一起，导致可口可乐犯下了美国商业历史上最大的营销错误：推出了“新可乐”（NewCoke）。“1987年之后，”百事可乐的首席执行官罗杰-恩里科写道，“他们动摇了。”
关于“新可乐”，已经有很多文章对它进行了分析，大部分都是不解和困惑。没有人确切地知道，为什么可口可乐的管理层会犯下这个可怕的错误。作为一个特别有兴趣的观察者，我有自己的看法：可口可乐公司相信我们的调查。他们看到某种偏甜的可乐配方在盲眼品尝测试中获胜。他们合乎逻辑地认为，这就是消费者偏爱的配方。他们进而合乎逻辑地决定，把它以“新可乐”的形式提供给消费者——所有人都认为尝起来很像百事可乐。但是对我们而言正确的东西，对他们来说则未必。
后面的事情是这样的：他们创造出了“新可乐”，然后模仿我们进行品尝测试。他们的所有测试都是盲眼的。他们把这种为了赢得测试而开发的新配方可乐装在一个没有标识的罐头中，自然，人们说他们更喜欢这种。试验结束了。让我们进入市场吧。不幸的是，这个盲眼品尝的方法抹杀了可口可乐巨大的品牌优势——那个印在鲜红汽水罐上的商标所具有的“光圈效应”。结果一切都不同了。
他们居然没有考虑到老可口可乐在消费者心目中的地位。当你推出一款新产品的时候，你也就是在削弱老产品。因此，在这种情况下，先问问现有的消费者对此作何感想，是一个好主意。在可口可乐一案中，无疑，情势并不只是从货架上清理了一个旧产品这样简单，要知道这是一个美国人钟爱的符号，是全世界范围内无可置疑的最显眼的品牌产品。几百万忠实的可口可乐消费者发起的骚乱使整个公司咎由自取地陷入了一场规模空前的危机之中。令人惊讶的是，可口可乐的主管们没有预料到这个后果。
在几个月的混乱之后，可口可乐的管理层醒悟了。他们逐步停止了“新可乐”，把老的可口可乐以“可口可乐经典”的名字重新推出，并在五年内收复了很多失去的市场份额。
但“百事挑战”的目的已经达到了。百事已经不再只是个追随者。他们用调查做到了这一点。
关于调查，我的第三个观点是：任何人都可以做。
在我写这一章关于调查的内容之前，我自己先做了一个小调查。我拜访了纽约市场的调查老手爱伦-西尔斯赖维，她的“ESL洞见”公司（ESLInsights）的办公室就在第40街和莱克星顿大街（LexingtonAvenue）路口。在过去30年里，我和爱伦曾在许多项目中合作过。她这种调查者使那种认为“调查不是一项创造性活动”的观念不攻自破。她拥有两项任何伟大的调查专家都必需的素质：怀疑和好奇。这些年里她无所不为，从制作面向路人的标准调查问卷，到在某个三菱（Mitsubishi）汽车厂里以工人的身份秘密工作——调查为什么女工要起诉公司。她曾经假冒一个贷款申请者，调查一家银行是如何对待顾客的。她还主持过几百场焦点小组活动。她曾在人们周围观察过他们如何使用商家的产品。她曾跟随人们度过有代表性的一天，从而评估他们的日常习惯和行为模式。她甚至还使用了探测顾客潜意识的技术。比如，以荣格（Jungian）心理模型为中心的四小时高强度测试，其中一个测试促成了旅行者保险（TravellersInsurance）伞形标识的诞生。还有一项是我们在BBDO发明的奇妙方法，叫图片分类。这种方法是让人们看着精心选择的照片表达出他们的情感反应。这是一个在视觉上将品牌人格化的重要方法。在所有的实战型市场调查中，爱伦-西尔斯赖维没有看过或者做过的为数寥寥。
即使是她，也深信每个商业人士都可以而且应该更多地自己去做调查。
她指出，小企业的老板相对于大公司来说有一个巨大的优势，那就是可以经常性地与他们的顾客亲密接触。这正是大型组织会花这么多钱请像爱伦-西尔斯赖维这样的人实施调查的原因，因为这些组织离自己的顾客是如此之远。他们看不到顾客每周一次走进商场；他们不知道顾客的名字；他们不跟顾客说话；或是问问他们孩子的情况。一个小企业主可以做这些。可问题是，他们很少有人真正发掘这个优势。
原因很简单。当你管理自己的公司时——这和你管理一家大公司里的一个部门没有区别——要做的事已经够多的了。你要操心顾客，要分派任务，要完成订单，要检查发货，要处理投诉。这些只不过是日复一日的微观管理问题。你还得思考一些稍微远一点的问题，至少是需要提前一天考虑的问题，比如，现金流、发工资、支付基本的账单。这些问题也许都在你控制之中，但还有一些因素是超出你控制范围的，比如不可靠的供应商、欠钱的顾客，还有跟你抢生意的竞争对手。面临这些问题的压力，任何人都会很容易忘记抽出时间歇口气，想一想调查的问题。在大部分人心里，这并非首要任务。
举个另一个城市的另一个酒铺的例子。我的一个朋友在纽约布朗克斯维尔（Bronxville）郊外乡村的一家餐馆吃饭，点了一瓶干白葡萄酒。他非常喜欢这酒，甚至记下了它的产地和年份。第二天，他走进村里的酒铺，问老板有没有这种酒。
“从来没听说过。”老板说，“不过让我看看是否可以找到。”他在《饮料摘要》（BeverageDigest）中查找信息，然后告诉我的朋友，他可以在一周内弄来一箱。
我的朋友认为这很奇怪。一个酒铺的老板，一个理论上应该为了利益而对酒有强烈兴趣的人，对几步之外的餐馆里的酒单竟然一点也不熟悉。
我认为这不仅仅是奇怪。这已经近似于企业家的玩忽职守了。
第二章 相信调查的力量 第二章 相信调查的力量(8)
如果我是这个酒铺的老板，我会每月往餐馆跑一次，打听他们在卖什么酒。他们的酒单上有什么新花样，去掉了哪些品种。这些是宝贵的信息。关于当地居民的喝酒习惯，还有什么地方的数据比餐馆里的更可靠？我可以利用这些信息调整经营品种，提供最流行的产品。如果有人想买什么酒而我有货，不能老是因为我撞上了大运，而应该是因为它们是人们喜欢的品种。如果我进了这些酒，那它们肯定很快就卖出去了，不会留在架子上生灰。
再进一步思考，我意识到我应该也去别的餐馆做这种类型的调查。我去附近受欢迎的馆子坐坐，研究一下他们的酒单，了解哪些酒受欢迎，然后我也进点货，有谁能阻止我？
调查是如此的简单，以至于称之为调查都是一种亵渎。这更像是一种常识。不过我想知道有多少老板会这么做。
日常琐事的烦扰并非是人们对调查存在盲点的惟一原因。他们还有一个认识上的偏见：他们认为自己对顾客已经了解得够充分了。他们可以看到销售数据的变化，看到什么卖得动，什么卖不动。他们还需要知道什么呢？答案是：很多。
当泰格-伍兹（TigerWoods）在六年里赢得了八个重要冠军之后，他炒掉了他的高尔夫教练布奇-哈蒙（ButchHarmon），这一举动颇为引人注目。泰格-伍兹说自己再也不需要教练了。他可以完全靠自己，因为他能从球的飞行中看出他打得正不正确。“球的飞行告诉你所有你需要知道的东西。”他解释道。对于一个像泰格-伍兹这样的行家来说，也许这是真的。但也有可能不是。当你的球打歪了，你可能还是需要另一双眼睛来告诉你如何纠正它，哪怕你是泰格-伍兹。
这和商业中的调查是一样的。当事情不顺利的时候，你不可能仅仅在销售数据或是其他你一直在做的事情中找到所有的答案。你需要跳出来，从新的渠道获得新的反馈，比如你的顾客、你的供应商、你的竞争对手、你的朋友。坦率地说，任何能告诉你一些你不知道的东西的人，你都应该倾听他们的意见。
重复一遍：你需要了解一些你不知道的东西。
这应该是件不言自明的事。然而，有如此之多的调查只不过是人们在寻找观点来证明他们的偏见、他们的目标、他们的爱好，以及他们的决策。这和获取新信息毫无关系。在某种意义上，它只是另一种形式的“满足调查”。它只能告诉你，你做的事是正确的。这不是重大洞见的形成方式。洞见来自于坦承自己的错误，并以有效的方法加以解决。
当我问爱伦-西尔斯赖维是否曾在客户中遇到过这种“盲点”现象时，她告诉了我康涅狄格州（Connecticut）一家银行的故事。这家银行准备进行一次大的推广行动，以便把顾客从对手那里吸引过来。他们聘请了她，让她来调查顾客对于一家银行有什么期望。他们希望爱伦和顾客们谈话，然后把那些好品德都列出来，回头就按这个单子在营销材料中加以宣传。在调查过程中，她发现了一个坏消息。现有的顾客对银行有诸多不满，他们抱怨收费政策、低劣的服务、排队太长、职员不能解答问题或是无法直接协商，甚至银行的对账单也被一名顾客称之为“不管用”。初步的尝试性调查之后，她告诉银行：“现在别费劲吸引新顾客了。因为如果现在的情况没有改观，一旦新顾客看到你们是如何经营的，你们又很快会失去他们。”这不能算是银行想要的答案，但这个调查提供了一个重要洞见：你们有很多问题，你们还没有准备好招揽新顾客；你们要先解决好自己的问题，然后再吸引顾客，而不应该是相反。这个洞见不仅节省了几百万美元的营销费用，而且挽救了这家银行。
还有一个连锁药店，请她去调查为什么纽约州北部的分店之间“每平方米销量额”差距悬殊。她去看了看这些分店，发现有的店产品摆放整齐、井井有条，而其他的则像乱糟糟的仓库，没有什么视觉吸引力。同样的分药店却有完全不同的环境。她回到客户那儿，问了一个简单的问题：“你们曾经去看过这些店并且观察过它们的区别吗？”他们说没有。在她心中，这说明了一切。顶级管理层中没有一个人费过心，去看看谁做得对，谁做得一团糟。她的洞见是：你们现在还不需要我。你们需要走出去看看你们的世界。这会告诉你所有你需要知道的事情。
还有一个首席执行官。他如此沉迷于自己的个人品味之中，以至于他相信，如果他喜欢什么东西，全世界肯定也都会喜欢。爱伦的任务就是要拿出调查数据来证实这位首席执行官的想法纯属异想天开。用调查来证明一个直觉，这当然没有问题，但要证明一个谬论则困难得多。认为“如果我喜欢”就会“所有人也会喜欢”，根本没有丝毫的道理。
所有这些从来没离开过办公桌的人，所有这些认为自己的异想天开是放之四海而皆准的人，都陷入了不同的认识误区，这些都阻碍了调查。
但是，也许获取有效调查的最大障碍是人们错误地认为，他们没有能力准确地进行操作。他们认为调查是一项复杂的技术活，由像爱伦这样的专业人士来掌控最好。如果我们在讨论医学调查之类的问题，那么这也许是正确的。但是市场调查，与其说是科学，不如说是艺术。最好的市场调查的形式就是运用常识。
我们总是在客户身上看到这些误区。当我们和他们谈到调查时，他们第一个问题就是
我们会运用什么方法，是问卷、电话、焦点小组，还是其他什么。事实上，方法是我们最后才要考虑的问题。首先，我们必须确定自己想知道什么。这会告诉我们如何取得信息。
让我们回到萨格港的酒铺。如果我是那个老板，正在寻找一个可以带来商业突破的洞见。哪怕我不是一个博士，我也知道应该集中力量于至少五个重要问题上。
首先是我的产品线。我的酒铺里有没有能吸引顾客的产品？就像音像店满墙都挂着最热门的40种CD，书店都有畅销书区一样。这些畅销产品通常占到一个店销售额的一半以上。我可以调查出卖得最好的酒是哪些如今这很容易。互联网搜索引擎，比如Google，让你可以找到想要的任何信息。过去需要往图书馆里跑几次，最后还无功而返的事，现在只用鼠标点一两下就可以解决。例如，我在本章中讲述的所有事实，都可以用Google在30秒钟之内找到或是进行查证。——作者注——并且确保我有货。更进一步，我可以为这些酒设立一个特别区域，并为顾客指明方向。
第二件事是我的价格。我的价格让人觉得昂贵、便宜还是正常？我可以通过与其他商店的价格进行比较得出结论。如果我比竞争对手的价格高，我得比顾客们先知道这一点。
第三件事是我的服务。我没听说过任何一个认真的商业人士会有意提供质量差的服务。他们都认为他们的服务即使还算不上绝佳，但仍能算得上是好。不幸的是，顾客对此可能会有不同看法。如果服务者和被服务者的感觉有了分歧，这就值得进行调查。
第四件事是我的环境。人们喜欢我展示产品的方式吗？他们在这个环境中购物感觉舒服吗？我可以通过简单地观察顾客在走道上漫步的情形来进行调查。他们在哪里逗留？他们忽略了什么？
第五件事是我的对手。他们在做什么？我是不是也应该做？除非走进一个对手的店去看一看，否则我永远也不知道。再没有比这更简单的调查了。作为旗下拥有必胜客、塔可钟（TacoBell）、肯德基（KFC）等世界著名餐饮品牌的百胜餐饮公司（YumBrands）首席执行官戴维-诺瓦克，他花在对手的快餐店里的时间和花在自己店里的一样多。通过这种方式，他可以实地观察竞争之所在，尝试一下对手的产品，观察一下他们的店面。就像《教父》中那句著名的台词：“离你的朋友近些，但要离你的敌人更近。”
这不是一张详尽无遗的单子。但是把这五项中哪怕是单独一项拿出来加以挖掘，都可以使你变得更聪明，甚至可以带来一个洞见。但现在这完全得靠你自己。
这就是调查能给你带来的最多的东西。它让你坐回了驾驶员的位子。它让你重新控制了你的品牌、你的公司、你的命运。剩下的就全靠你了。

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