内容简介
《黄光裕如是说》讲述了二十多年来，在曾被外资力量把持的零售、通信制造、网络等行业里，成长和涌现出了一批优秀的本土企业家，他们带领中国企业探索出了一条非凡的成功之路，向世界彰显了中国企业家的强大力量和独特智慧。

编辑推荐
　　2008年1月12日，CCTV《新闻联播》和《朝闻天下》，在报道2008年全国图书订货会时，对以彰显中国本土优秀企业家的精神旗帜和行为标杆为特色的《黄光裕如是说》系列图书进行了重点宣传。
　　本书是国内迄今为止第一部全面解读和诠释国美CEO黄光裕经营理念与管理思想的作品，完整展示了黄光裕的战略思维与行动轨迹。
序言
　　他，一介平民子弟，在创业前几乎没有受过什么系统教育，16岁就随着哥哥离家外出闯荡。
　　他，没有任何背景、没有高官可攀，也不具备利用高科技优势获得垄断性利润的能力，不过就是一直干着许多人觉得自己也能干的“贩卖电器”的活儿而已。
　　而今，他创办的企业遍布全国200多座城市，拥有直营门店千余家，年销售能力达800亿元以上。他的企业——国美电器成为中国人买家电的首选。就是靠着经营平常生意，他被《福布斯》杂志评为“中国内地最年轻的白手起家的富豪”。
　　他就是——黄光裕。
　　黄光裕性格内敛，话语并不多。在国美上市之前，他非常低调；这些年来，黄光裕则频频曝光，甚至以光头形象出现在媒体面前。事实上，以国美今天的发展势头，黄光裕想低调也难。
　　2006年7月25日，国美以总价约98亿港元现金收购了名列中国家电零售业第三的上海永乐，这一“惊天大合并”在业界引起了极大的震动。因为这意味着黄光裕坐稳了“国内家电零售商”的第一把交椅，在国内市场上，新国美的实力将无人能抗衡。人们纷纷猜测，国美此举会否导致垄断；此后，它所拥有的话语权越来越大，会不会让生产厂家的日子更加难过。
　　人们的这些猜度还没有平息，2007年12月14日，国美闪电般地并购了行业“老四”大中电器，不仅将目前排名第二的苏宁电器远远地抛在了后头，更为重要的是这次并购必然会对国内家电零售行业的整合起到一定的促进作用，也毫无疑问地会增加行业的竞争能力，加强了与国际家电连锁巨头叫板的能力。2008年2月20日，国美又以相似的方式将山东济南的三联商社收入囊中。至此，国美迈出了整合山东家电渠道的关键一步，而并购三联商社无疑让国美如虎添翼。国美，因此成为了中国流通业的一个神话，而打造这个神话的人——黄光裕更是成为了受世人瞩目的“财富英雄”。
　　不少人说黄光裕的成功主要是因为抓住了改革开放的大好时机，他们认为黄光裕仅仅是个机会主义者。事实并非如此，当我们深入剖析黄光裕的财富故事，就会发现，通往成功的道路虽然不尽相同，但是它必然有一样东西是相同的，那就是，成功者往往总是掌握了“做事”的正确方法，并持之以恒。黄光裕以他的经历再一次说明了：成功其实就是这么简单。
　　所以，如果一定要说黄光裕有背景的话，他唯一的背景就是把握了机会和勤奋。
　　国美与零售巨头沃尔玛很相似，都是采取了以低价为基础、以数量取胜的连锁模式，以至于在2004年，黄光裕首次登上“胡润富豪榜”首位时，胡润骄傲地说：我找到了中国的山姆·沃尔顿！
　　机会是公正的，黄光裕之所以能够抓住机会，靠的是其精确的判断和过人的胆识。
　　当业内还在流行“代销”制的时候，他首创了“包销”制。当家电市场还“供不应求”的时候，他早已率先在《北京晚报》中缝刊登商品报价广告；有意无意中，他把孤立的门店整合成“家电连锁”。当别的家电连锁商正在为区域市场斗得你死我活的时候，他却反其道而行之，走出北京，开拓全国市场，国美也因此成为第一个尝试跨地域发展的家电零售企业。当进口家电的销售如日中天的时候，他却“嗅”到了国产家电的风生水起。2000年，他开始学习资本运作，4年后，他成功地“借壳”上市……
　　黄光裕这种敢为天下先的胆识，使国美总是比别人快一步。其门店遍布全国，门店总数在并购大中后超过了1100家。
　　在商业上的天分，使得黄光裕在35岁的时候，就登上了富豪排行榜的首位。即便如此，他依然不知疲倦地每天工作超过十五个小时。这样的敬业精神，在年轻富豪的身上是非常少见的。至于为何这般拼命工作，黄光裕认为应该“先做好一件事情，把事业放在第一位，把金钱放在第二位。”这种信念和目标也使得黄光裕避免了商业中的各种诱惑，在家电零售的道路上坚持了下来。
　　黄光裕做事强硬，有人送给他一个含意颇深的称号——教父，而国美与厂家的关系也一直颇受人们非议，不少人认为黄光裕太过霸道。2003年，国美全线封杀格力空调，只因格力拒绝接受国美的降价促销策略。同年，因“返券”有违诚信原则，国美又向社会公布了《取消返券白皮书》。2005年国美叫板国际巨头三星，最后，以双方签订价值20亿元的采购订单而告终。如今，黄光裕正致力于改善国美与厂家之间的关系，构建一个和谐的合作环境。
　　这就是黄光裕，行走于竞争激烈、深受舆论关注的家电零售业而依然能够游刃有余，他的许多决策都出乎人们的意料，却又能够获得出其不意的效果，从而证明了他无愧于“教父”这一称号。
　　让我们从他直率的话语中探寻一个真实的黄光裕及其经商的智慧吧。
　　�r黄光裕很有商业想象力，他相信“商者无域，相融共生”。他采取资本和产业相结合的方式，利用非核心利润弥补由于扩张而造成的亏损；同时利用房地产业务的巨额利润，来支持家电零售的扩张。为此，黄光裕对每一个业务最基本的要求是：“你不能独立生存的时候，你对外来讲就没有任何作用了，并且没有任何培养价值。所以首先它要能独立良性循环、独立运作，到大气候来临时它才能纳入轨迹。”
　　�r黄光裕的财富被曝光之后，引起了人们更多的关注，而他却说:“我对中国首富这个概念没感觉，假如你在不停地发展自己的事业，那么它就不是财富；如果停下来了，它或许是。但最大的可能是，今天你一无所有，但明天你什么都有了，而后天你又回到了起点。”
　　�r“速度”一直以来都是黄光裕构建商业王国的一个常胜武器。关于“速度”，黄光裕的观点是:“我不会花三个月来谋划，把这个规划书的标点符号都给它改清楚了，再去实施。我是边做边修正，一件事只要有三分把握，我就去做。”
　　�r黄光裕曾将自己的成功秘诀归结为三个词：敢想、敢做、坚持。他这样解释这三个词：“敢想，就是要树立目标。一个人要想做出点成绩，必须要有理想，要有宽阔的视野和远见。没有远大理想的人一生将一事无成；敢做，就是要能将想法付诸实际，取得实效；坚持，就是要持之以恒。只有坚持才能捕捉到机会。”
　　黄光裕和他的国美在中国零售业开创了很多个“第一个”，他首创的很多零售业拓展模式已经成为行业的通用模式。我们将其收录到这套“中经企业管理”系列图书中来，希望通过这种还原式的论述和跟踪式的深入解析，客观、完整地展现黄光裕经商过程中的那些至关重要的瞬间、心路历程，挖掘出他之所以能成其为今日之黄光裕，之所以能打造出这样一个庞大的商业王国的真正原因。
　　我们希望能通过这样一种创作方式，将中国优秀企业家的智慧进一步传承下去，并能够不断发扬光大。
　　写于回龙观
　　2008年1月5日
第1章 商者无域——黄光裕论经营理念
　　第1章商者无域
　　——黄光裕论经营理念
　　“商者无域”是说经营的方法、思维的角度只有专业与否，没有套路之分。用到集团的发展上，就是假如企业需要第二个行业，也可以沿用做零售的经验取得成功。
　　商者无域，相融共生
　　在商海驰骋多年，黄光裕不断地总结经验教训，逐渐形成了一套经商理念。在一次偶然的机会，他发现他的这套经商理念竟和他的潮州老乡、华人首富李嘉诚提出的“商者无域，相融共生”理念不谋而合，两代潮商经商理念的默契传承，也算是中国商业史上一段难得的佳话了。
　　“商者无域，相融共生”八个字是对李嘉诚经商精髓的精确概括。商者无域，指的是李嘉诚的产业涉及范围非常广泛，除了传媒业、房地产、制造、零售等传统行业，还有生物制药等高科技行业；而相融共生，则是指李氏王国各产业之间形成一种“互动、互补、互助”的紧密关系，筑造了一个名副其实的“无域”的商业王国。
　　黄光裕以“商者无域，相融共生”作为自己的经商理念，这无疑昭示着他对未来愿景的展望和意欲赶超前辈的勃勃雄心。
　　商者无域
　　黄光裕对“商者无域”有着自己的独特见解。
　　“商者无域”是说经营的方法、思维的角度只有专业与否，没有套路之分。用到集团的发展上，就是假如企业需要发展第二个行业，也可以沿用做零售的经验取得成功。
　　“商者无域”是集中更多行业的信息，可以看到更多商机。信息量多了以后不见得有商机就一定要去做，但你可以发现里面很多共同之处和共通的理念。例如，我们卖电器不同于卖百货，但是在这两者之间也可以发现很多相通的道理，可以互相采用和借鉴。
　　多年在商界的纵横捭阖，使得黄光裕相信经商的基本方法都是相通的，只要把握住经商的本质，就能做到无往而不胜。
　　在二十多年的经商生涯里，无论是在企业决策上，还是在管理细节上，黄光裕自始至终坚持“商者无域”的理念。国美早期招聘高级人才，黄光裕会亲自上阵面试应聘者，他会提出“你说卖彩电的改行卖药品，能不能卖得非常好”等类似的问题。黄光裕总是变着花样问，他甚至会把卖西瓜和卖化妆品放在一起，问应聘者：“把西瓜和化妆品放在一起，会卖得好吗？”
　　若应聘者回答“卖不好”，那么他肯定与国美无缘。黄光裕绝不会花时间去听别人分析说因为行业、概念、理念、品牌不同而营销方法各异的理论，他认为别人的理论绝对超越不了他的理论。他的理论就是：西瓜卖得好的，空调一样能卖得好；化妆品卖得好的，数码器材也同样能卖得好。
　　黄光裕认为“万物皆同此理”。经商的关键在于“卖”，所以首先必须要有“卖”的感觉，至于“卖什么”，并不重要。商场上没有卖不出去的东西，只有卖不出去东西的人。黄光裕坚守着这一原则，并驰骋于各个领域。继国美电器之后，他成立了鹏润房地产、国美置业、尊爵地产、明天地产四大房地产公司，宣称“要像卖家电一样卖房子”。
　　黄光裕做房地产，从1995年开始准备，1996年正式着手投入，最早的项目就是位于北京西南二环的鹏润家园，1997年动工，2001年左右项目结束。
　　在黄光裕看来，房地产和家电零售业这两个行业有很大的共性，二者对他来说本质都是一样的，即“商者无域”。
　　实际上这两个行业都是很贴近老百姓的行业，都是一个“加工厂”，并且都是做销售。从投资的理念来讲应该是相同的。要说不同，那只能说由于专业不同，从而导致专业人才的不同。
　　此外，黄光裕认为这种先零售后地产的模式很有优势，他说：
　　因为有了很好的零售业品牌，消费者通过对国美电器的了解会对我们有更多的信任感。另外，在一些经营思想上，可以从另一个行业的角度去了解消费者真正需要什么。
　　低价是黄光裕做家电零售的一个制胜法宝，也是国美迅速扩张的利器，他在房地产业也炮制了这一营销策略。
　　2005年1月1日，备受京城房地产业人士和众多购房者关注的“国美第一城”以4450元每平方米的起价正式开盘。2005年10月22日，“明天第一城”以4699元每平方米的起价入市。一时间地产界无不侧目，甚至有不少消费者以为房地产价格要崩盘了。黄光裕本人并不讳言，在他看来，卖房子和卖家电，本质上并没有区别，都是卖东西。“房地产不过是多了一道生产的程序而已，需要买地和盖楼。”黄光裕笑言。
　　黄光裕在家电零售业和房地产业坚守的信条是：尽一切努力赢得客户。“如何贴近老百姓，这是最重要的。”黄光裕总结说，“‘国美第一城’低价入市，就是这种策略的反映。不追求单位利润，但求尽快回笼资金。”可见黄光裕将做家电的心得运用到了房地产经营上。
　　高品质、低价位、性价比良好，这是我们公司的一个长远战略，因为我所做的事都是比较贴近老百姓的，所以这一点是不会改变的。地产是一个非常成熟的行业，每一步都会有专业机构给你服务，这是钱花多花少的问题，是怎么整合的问题。最重要的，你是在建立一种企业模式，不是在建立一种操作模式。
　　相融共生
　　在李嘉诚的商业王国中，“相融共生”是一个非常重要的经营原则。仔细研究李嘉诚旗下业务的EBIT（EarningsBeforeInterestandTax，即息税前利润）增长曲线，把它们放到一个坐标系里分析，就会发现，每一根线的波峰，都有另一根线的波谷与它相对应，也就是说，其所有的行业形成了严密的“互动、互补、互助”关系，综合起来增长率就变成了一个十分稳健的数字。
　　李嘉诚的产业“互动、互补、互助”不是盲目的，而是具有一定的规律：一是收购或从事低回报相关业务分散风险，所有业务无论是所处的产业领域还是所分布的地域都范围广阔。二是收购或从事不同回报期业务降低风险。短期回报，经济景气时获利丰厚；长期回报，好处是收入稳定。短期业务，波动大，风险很高；长期业务，资金回流慢，又有周转不灵的风险。长短互补，确保了每段时间都有足够的资金回流。三是收购或从事稳定回报业务来平衡赢利。这些操作使得李嘉城的产业真正达到了“相融共生”。
　　“相融共生”同样是黄光裕经营企业的核心原则。
　　我们进军房地产，看中的是互补效应，不是以房地产很挣钱作为决策依据的，这一点可以说是企业的根本。
　　我们的内涵是“互动、互补、互助”，发展房地产一是为了人力资源的分配；二是将它作为新的企业赢利增长点，加强企业未来的发展实力；三是因为资产和现金流的比例要达到一种良性循环。
　　在并购永乐电器、大中电器，进军医药连锁业、房地产等之后，黄光裕的“多元化帝国”的版图继续扩大。国美商业帝国中各个产业之间正在或即将形成高度的良性循环与相互协作。俗话说“隔行如隔山”，然而黄光裕却将房地产、家电零售及国美投资的各个领域巧妙地融合到了一起。黄光裕曾这样解释其中隐含的道理：
　　一个企业在经过不断实践和总结形成一套科学的管理方法和理论之后，行业间的差异性就不再是企业发展的障碍，反而会通过行业间的优势互补、资源共享，实现规模扩张和多赢发展。故我们所说的“无域”并不等于一味地追求经营规模的扩张，而是要遵循世间万物错综复杂的互动法则，挖掘事物间千丝万缕的内在联系，通过对各种资源的充分优化整合，实现真正的“互动、互助、互补”，达到1+1>2的协同效应，使企业走上横向联系、纵向发展的道路。
　　黄光裕在他的产业体系中设定了四个行业，第一个是家电零售，第二个是房地产，第三个是资本运营。目前，黄光裕正在寻觅其产业体系中的第四个行业。
　　要找的这个行业一定是具有“互动、互补、互助”关系的。假如你要问我第四个行业打算什么时候上，我告诉你可能下个月，也可能20年后，也可能永远不上。找不到就不上。新的行业只有达到1+1>2，这个投资才合适。
　　为什么黄光裕还要在现有三个行业的基础上预留第四个行业的空间呢？一是黄光裕通过研究企业结构的需要，配套出这样一种结构关系；二是他认为目标一定要有，但一定不要太清晰。
　　在黄光裕设计的未来蓝图里，几大产业既能够互相独立生存，实现产业内的良性循环；同时又能起到互动、互补、互助的作用。
　　我对每个产业的最基本的要求就是，你不能独立生存的时候，你对外来讲就没有任何作用了，并且没有任何培养价值。所以首先它要能独立良性循环、独立运作，到大气候来临时它才能纳入轨迹。并不是说凭空地炒作一个投资公司、谈一套理念就行了。
　　速度里面有黄金
　　随着中国家电市场的日趋成熟、竞争的进一步加剧，以及中国消费者消费行为的更加理性化，家电零售业利润被进一步摊薄。低收益额成为这一行业的主要特点。
　　与美国家电零售巨头——百思买25%的毛利相比，中国家电零售业的毛利率要低得多，高的也不过10%左右，平均则是4%～5%。在这种情况下，中国家电零售商只有多开店做大销售额，才能从厂家那里拿到更低的价格，获得更高的返利，以保证净利润不为负数。此外，以百思买为首的全球家电巨头对中国家电市场虎视眈眈，他们的介入必然会导致渠道资源更紧张。“先占即得，后来莫入”，因此，拥有更多的门店成为中外企业抢占市场的重要手段。黄光裕十分清楚这一点。“速度”一直以来都是他构建商业王国的一个重要武器。
　　商场如战场，商机稍纵即逝，所以兵贵神速。这是黄光裕“速度”理念的出发点。经过几年的摸爬滚打，黄光裕始终视“速度”为企业扩张的法宝。他一再告诫自己的团队：
　　速度就是生命，速度里面有黄金。
　　黄光裕认为，任何一家企业，要想快速、稳定、长久地发展，就必须保持较快的速度。“速度”是制胜的关键。从某种意义上说，如果没有了速度，也就没有了一切。而要在“速度”上有所作为，就必须及时把握住机会。他说：
　　方向一旦明确，有三分把握，我就敢去做。而且我是要求速度的，要求尽快实施。我不会说花三个月来谋划，把规划书连标点符号都改清楚了，