作者：耶茨（美）
前言
[美]耶茨
前言
一些公司总是能够做出一些让我们目不暇接的优秀决策。我们感到惊奇：“他们真是天才！他们是如何一次又一次做到这一点的？”相比而言，另外一些公司却饱受不利决策之苦，我们也会感到惊奇：“哇！他们又失败了！”决策成功的公司与决策失败的公司之间的不同是什么？前一种公司中的人们确实更了解他们的业务吗？他们用了更好的方案？他们就是比别人聪明？还是他们根本就是幸运？
以上说法一个都不对。真正的关键在于“决策管理”——一个很少被人注意，但是对于每位经理的核心职责来说却又是十分重要的因素。决策管理包括公司管理者采取的许多行动，这些行动有的是明智的，但是更多的是不明智的，它们会影响管理者周围的其他人制定决策的方式。如果制定的决策合理，那么公司就会越来越繁荣；但是如果不合理，公司就会在困境中挣扎，甚至有倒闭的危险。
实际上，决策管理的重要性比我们已经认识到的还要大。由于一些原因，决策科学家现在意识到，普通的执行官们很少把公司的成功或者失败的原因归结为决策制定，因此更不会归结为决策管理。但是，如果公司在市场上的表现特别差，我们很可能会问：“他们为什么没有做出可以避免这些灾难的决策？”答案是公司的领导者没能很好地进行决策管理，或者他们甚至没有想到公司是如何决策的。
本书是一本创建和保持优秀决策管理实践的手册，这些决策管理思想可以帮助你的公司处于行业中的领先地位。本书首先讨论了什么是决策管理的艺术（第１章）。指导本书的概念分析的核心是：基本上每一个实际决策问题都需要解决１０个基础的或者重要的决策问题。这些问题包括是否需要决策到保证一系列决策行动的实现的一系列重要因素。如果公司制定了一个极好的决策，这意味着公司的决策者极好地解决了所面临决策中的１０个重要决策问题。相反，一个失败的决策说明公司决策者至少在一个决策问题上出现了问题，甚至是灾难性的问题。因此，一个优秀的决策管理者就是在公司面临任何决策的时候都可以有效地解决重要决策问题的人。
在介绍了一些重要的概念和工具（第２章）以后，本书的核心部分（第３章到第８章）详细介绍了１０个重要决策问题。我们用现实生活中生动具体的例子对这１０个问题进行了详细的解释，并且根据这些案例总结出了管理者可以在自己的管理实践中使用的基本原则和决策管理技术。
所有改革的努力，从个人的自我提高到改变公司文化的倡议都可能会悄无声息地消亡。本书结尾（第９章）讨论了这种现象发生的原因，以及你和你的公司应该采取什么措施以减少这种情况发生的机会。
有这样一个商业故事
[美]耶茨
决策管理的艺术
有这样一个商业故事：
博德（Ｂｏｒｄｅｒｓ）公司是全美第二大图书经销公司。去年的第一季度，博德公司的股票价格直线下跌超过了３０％，而且该时期公司来自于一千多家博德沃尔登书店（Ｂｏｒｄｅｒｓ ａｎｄ Ｗａｌｄｅｎｂｏｏｋｓ）微薄的利润基本被一次性的４００万美元的费用消耗殆尽。
这种情况对经理们来说是一场噩梦。如果经理们想避免类似于博德公司所遇到的灾难，首先就必须明白灾难为什么会发生以及是怎样发生的。
请你思考一下在这个案例中什么是导致博德公司困境的最重要的因素（迅速思考一下）。像大多数的经理人一样，你的脑海中会迅速出现一大堆的可能性，包括经济发展趋势、竞争对手采取的行动等等。令人惊讶的是，在经理们头脑中迅速出现的一系列可能的解释恰好是经理们在做决策时所缺乏的。无论运气是好是坏，我们中的大多数人很少自发地把自己或者他人的运气归因于决策。但是，当我们回过头来思考这件事情的时候，却发现，显而易见，公司现在的处境在很大程度上都是由公司经营者原来所做的决策决定的。即使是在有外在力量影响公司命运的情况下，这一点也是正确的。假设我们认为博德公司所处的困境是由它的竞争对手的行为造成的，但是我们仍然不禁要问：“为什么博德公司的经理们没有做出更好的决策以应对挑战？”然而，通常情况下，我们很少问这样的问题。
如上所述，博德公司的案例是公司现在的处境与原来的决策之间联系的表现。在先前的１１月，博德公司聘请了菲尔·普费弗（Ｐｈｉｌ Ｐｆｅｆｆｅｒ）为公司的首席执行官。普费弗就任后不久，博德公司的情况迅速恶化。普费弗在４月份离任，带走了４００万美元的终止合同补偿，这花掉了公司在第一季度的所有利润（这就是所谓的一次性费用）。我们没有理由认为普费弗的表现是公司困境的核心原因。但是在博德公司需要强有力的领导的时候，任命普费弗为总裁显然没有能起到这一作用。更重要的是，现在大家都认为任命普费弗的决策本身就是一个错误。
在这个案例中，在我们已经注意到决策的重要性的时候，我们仍然很有可能忽视另外一个重要的因素。商业决策，无论好坏，都不会凭空物化。在某人——无论是个人还是团队——做出决策以前，实际上大量的行为已经发生，这些行为决定了决策的实际效果。决策只是一个长长的决策过程链中的最后一环，从辨别出第一位的决策需求（“我们必须找一位新的首席执行官”），到汇集决策资源（“这里决定我们如何寻找候选人”），再到评估可选项（“什么是普费弗拥有的而特里没有的优势”），最后再到预测实施结果（“如果我们选择了普费弗而不是特里，我们将会遇到什么问题”）。总的来说，制定决策的过程越完善，决策也就越合理。因此，如果我们想做出合理的决策，我们需要对制定决策的行为进行有效的控制。
一家公司里各个层次的人每天都在做出会影响公司成败的决策。那么，谁是那个对公司内发生的每件事情的影响都比其他人大的人？经理们。因为，在某种程度上，经理们将制订推动或者损害公司利益的决策，众多的嘉奖和责备都要由经理们的双肩来承担。日复一日，经理们采取行动，有意或无意地决定了他们周围的人如何决策以及决策的有效性。这些行为综合起来组成了决策管理。
通常，经理们都意识到了他们有制定出好决策的责任。但是几乎没有人理解作为一名好的经理同时也必须是一名好的决策管理者。显而易见，在雇用一名新的首席执行官的时候，博德公司本可以做出一个更好的决策。人们通常都没有意识到如果一个优秀的决策管理者在场，那么制订一个好决策的机会将会极大地提高。
这并不是说决策管理仅仅是用于避免犯大错误。如果一家公司避免了犯大错误，那么它可以生存，但是它仍然会因为竞争对手强有力的竞争而衰落。有效的决策管理不仅要减少灾难发生的可能性，而且要增加决策的有效性。
简而言之，本书的目的是帮助你成为一名伟大的决策管理者，成为一个能够帮助你所影响的人们制定增强公司实力决策的人。像许多管理一样，决策管理是一门艺术，但它是一门可以被科学的原则指导，并且融合了研究以及实践经验的艺术。
本章的其余部分将介绍决策管理的内容，并告诉你作为一名管理者如何更好地履行自己的责任以改善你所负责领域的决策制定过程。以下部分将简要介绍本书的策略，并帮助你形成自己的决策管理技术，为你开发改善本公司决策制定过程的战略提供建议。
决策管理的内容
决策管理的内容包括每位管理者所做的每件事情，这些事情有意无意地损害或者提高了公司决策的质量，因此影响到公司的利益。显而易见，经理们可以用各种各样的方式来影响他周围的人们制定决策的过程。我们可以把这些决策管理活动分为四类，如图１．１所示。你可以把这些类别视作决策管理的内容，或者作为一种机会，这些机会是帮助公司制定决策的关键。我们将在下一章详细讨论。
图１．１ 决策管理的内容
决策管理的内容
影响特定决策
■ 个人决策
■ 参加团队决策
■ 影响他人决策的思考及商讨过程
监督决策过程
进行决策实践
提供决策资源
■ 影响特定决策
相对来说，决策管理者可以比较直接地影响某公司的决策。这需要通过三种途径实现。首先，像许多员工一样，经理们可以自己制定一些公司决策。经理们的决策的特殊之处在于经理的级别越高决策的效力就越大。
其次，通常情况下，经理们都是若干个具有不同决策权力的团队的成员。比如：一名会计经理可能是一个跨部门的新产品计划团队的成员，同时又是财务部门固定的赔偿委员会成员。尽管经理们个人在自己权限范围以外没有决策权，但是他们可以参与团队中的共同决策。
经理们影响特定决策的第三种方式是影响他人的思考或商讨过程。首先考虑一下你的公司内某部门所遇到的任何严重的决策问题，比如：一个首席执行官确定委员会。尽管委员会最终会正确地做出决策，但是在决策过程中团队内某些人总要比其他人对决策的影响大。例如，假设你是该团队的主席，那么你将以一种或者微妙或者并不微妙的方式对制定决策的过程产生影响，比如通过雇用或者监督员工、计划和草拟每次会议的日程、指导讨论流程等（如：打断冗长绕弯的讨论以及征求沉默者的意见等）。当然，决策团队的其他成员也可以以各种方式影响决策过程及结果。比如：任何成员只要愿意都可以协助指导讨论过程（“我们还没有听到杰克的意见，杰克你怎么认为”），建议其他可选方案（“你们大家有没有想过以布伦达代替苏珊”），或者提供与决策相关的信息（“大家为什么不看一看这篇报告呢”）。这些都是可以影响他人思考与商讨的行为，并且会因此而影响团队决策的质量。
■ 监督决策过程
每家公司都有制定不同决策的过程，特别是反复出现的常规决策过程，即使这些过程只是非正式的。有时这些过程由个人控制，有时又是协作完成。比如，任何连锁书店都有在雇用雇员时经理必须遵循的规则。作为经理，你必须设计过程的功能并时刻保证这种流程可以正常运转。你还必须决定何时修订这些规则，并且保证这些修订确实落到实处。这一点也是决策管理。
就像公司文化各有不同一样，不同公司之间的决策习惯也有很大的不同。这些决策习惯之间的冲突是公司合并中失败案例总是大于成功案例的关键原因。例如，一些分析家认为这些冲突是造成戴姆勒·克莱斯勒（Ｄａｉｍｌｅｒ Ｃｈｒｙｓｌｅｒ）合并原来的戴姆勒·奔驰公司（Ｄａｉｍｌｅｒ Ｂｅｎｚ）和克莱斯勒（Ｃｈｒｙｓｌｅｒ）公司以建立新企业的过程中一波三折的主要原因。他们指出戴姆勒·奔驰的德国式的决策风格（极其正式的风格）与克莱斯勒的风格（一种更有柔性的、更加自由的风格）产生了极大的冲突。２这些案例进一步说明了为什么我们不应该仅仅关注做出了什么决策，而同时也应该关注决策的制定过程。
■ 进行决策实践
我们影响周围其他人的同时也被他人影响。因此，由于他们与你的互动，人们处理事务的方式与他们原来处理事务的方式不尽相同。通常，作为经理你总会对他人的行为产生强有力的影响，这些行为包括他们如何制定决策。
一些影响是短暂的，比如激励。一旦你停止对某一特定行为的持续激励，对动机的影响就开始减退。另外一些影响是持久的，它们可以使人们形成新的习惯。人们通过观察和模仿他们周围的人特别是那些对他们来说作为榜样的人（如经理）而形成持久的习惯。正如许多父母发现，让他们沮丧的是，他们无意中形成的榜样往往比他们经过仔细思考，然后试图去指导孩子更有效。无论我们怎么说“按我说的做”，结果其他人总是“按我做的做”。作为经理，无论好坏你将去制定决策。同时，在一定程度上你影响了制定决策的方式，你已经影响了制定决策文化，这一文化将为你的公司带来优势或者弊端。
提供决策资源
[美]耶茨
■ 提供决策资源
人们的决策过程限制了他们所做出的决策的质量。另外一个关键的限制因素是人们在制定决策时拥有的可用资源。这些资源包括人事配置以及人们在决策问题中应用的工具，比如，他们的电脑以及软件。另外一个关键的资源是时间。正如一个主要医疗系统里的初级保健医生告诉我的：“时间是我最大的问题。实话告诉你，计划只容许我给每个病人１４分钟，我甚至不能和病人谈一下所有的治疗和预防措施。”
作为经理，你的一个标准的职责就是分配资源。这也适用于你作为一个决策管理者的角色。好的决策管理意味着可以为人们提供他们做出有效决策所需的资源，同时避免浪费。
不良决策管理的成因
决策管理的４类活动能使你对影响公司决策的方式形成一个全局的看法。理解这一点是成为一名优秀的决策管理者的第一步。第二步就是要对不利于优秀决策管理的危险因素有一个清楚的认识，这样你才能避开它们。
首席厨师乔丹·林克斯成绩非凡，但是却经常在一道重要的菜——酒焖鸡仔上出问题。最后，由于无法忍受自己在这道菜上的失败，林克斯恳求好友——助理厨师特蕾西·摩尔帮忙，特蕾西的酒焖鸡仔曾经获过奖。摩尔告诉林克斯：“好的，乔丹，首先让我们看一看你平常是怎么做这道菜的吧！”试验以后，摩尔说：“这很容易，朋友。你的技术基础很好，但我还是看得出存在一些小问题，是这些小问题使结果变得大为不同了，让我们把这些小问题改正过来，好吗？”接着摩尔帮助林克斯改正了这些小毛病，很快林克斯成为酒焖鸡仔的获胜者。
本书的目标就是要帮助你成为一流的决策管理者，这就如同特蕾西·摩尔帮助林克斯做他的酒焖鸡仔一样。研究和经验都表明，在作为决策管理者时，经理们所显现出的不足往往是因为他们所做的或所没有做的很少的几个特殊事件。所以，我将给出造成决策管理困难的４个关键原因。
■ 原因一：没有意识到职责
许多经理都很清楚他们的行动（有时是没有行动）对他们周围的人的影响，这些行动包括所有４类刚才讨论过的决策管理活动。事实上，这些经理们都没有意识到决策管理是他们的一个职责，换句话说，是为他们的公司（职业）提供无价服务的机会。难怪，他们在履行职责时工作不能胜任，或者他们甚至没有试着履行职责。如果你了解了决策管理是一个核心的管理职责，你就向前迈进了一步。
■ 原因二：对决策问题和过程的模糊评价
在浅层次上，每个人都理解如何击中一个高尔夫球（“你挥动一下球杆就行了，对吧？”）。在同样层次上，每个人都知道什么是决策问题以及需要什么来解决这些问题。不幸的是，肤浅的理解无论是指导打高尔夫球还是管理决策都是无效的。同样，经理们通常都仅仅对决策问题和过程的本质有一个模糊的理解。本书通篇将详细分析决策问题是什么，以及需要什么来解决这些问题。
■ 原因三：对正常决策制定的无知
当机械师开始修理你的汽车时，很明显，如果他知道你的汽车通常如何运转将会对修理有很大的帮助。如果他知道你这辆汽车为什么运转不正常，那么就可以真正对症下药了。同样道理，如果决策管理者不理解通常人们如何决定自己的做事方式，那么这将成为他工作的巨大障碍。如果他对本公司内人们的决策方式毫无了解，他将处于一个极为不利的境地。
本书观点认为，理解人们如何决策可以归结为理解他们如何解释１０个重要决策问题。这１０个问题将在下一节中详细叙述。这些问题是使制定决策的整个行为链概念化的途径。通读本书，你将会了解许多科学文献中关于人们解决这些问题方法的最新发现，并且你将可以对你的公司某职员处理问题的方式给出评价。
■ 原因四：对有效原则的有限认识
与财务、会计、物流或某些市场部门不同，决策管理的专家不仅仅停留在掌握一套制定好的程序上。不同的是，他们需要在每天混乱多变的条件下进行创造性的和适应性的即席创作。
然而，这并不意味着成为一个决策管理专家没有技巧可以传授。对天真的观察者来说，戏剧性的即席创作（如实践过的芝加哥的第二城市戏剧团）显得混乱和危险。事实上，尽管如此，戏剧性的创作者总是不断学习，并且应用自己的想像力把多年来证明有价值的规则应用到创作中去。与此类似，决策管理者可以利用自己的想像力应用从研究以及实践经验中得来的规则。
10个重要决策问题
经理们偶尔也可以自己发现决策管理的基本规则，但这是偶然且没有效率的，因而我们无法接受。这正是为什么本书要详细叙述一些可以指导你改善决策制定的重要且有用的规则的原因。
正如我曾经说过的，成为一名杰出的决策管理者需要深刻理解决策问题及决策过程所包括的内容。在第２章我将会详细阐述决策问题。本节我将首先说明决策过程的实践意义。
详细研究表明，决策无论形式如何，几乎每一个都包括表１．１中列出的１０个基础的或重要的决策问题。从这个观点出发，我们可以把决策过程定义为：决策者在决策过程中解决他们所面临的重要决策问题的过程。因此，决策管理者的任务是维护并逐渐提高公司决策过程，我们对这一任务做出如下阐述：
决策管理者的任务是：保证公司中决策者成功地解决所出现的每一个决策问题，并且完成与此相关的所有工作。
如何完成这一任务是本书其余部分的主题。第３章到第８章将会详细讨论这１０个问题。以下用面临决策问题的决策者的口吻提出每个问题，并且举出一个现实生活中的例子。
■ 问题１：需要（Ｎｅｅｄ）。我们为什么要做决策或者不做决策？
实例：可口可乐公司的领导层是如何意识到公司存在着问题？他们试图用引进新可乐这种决策来解决这个问题，然而，这个决策却给他们带来了危机。（如果他们从来没有意识到问题的存在，他们就绝不会做出决策，当然也不会对此决策懊悔不已）
■ 问题２：模式（Ｍｏｄｅ）。谁（或者什么）将制定决策，他将如何完成任务？
实例：如何决定由谁来推荐或选出高盛公司（Ｇｏｌｄｍａｎ Ｓａｃｈｓ）的下一届主席？
■ 问题３：投入（Ｉｎｖｅｓｔｍｅｎｔ）。在制定决策的过程中将投入何种以及多少资源？
实例：福特汽车公司似乎有无数的供应商，那么它在选择供应商时花费的时间和金钱是太多还是太少？
■ 问题４：可选方案（Ｏｐｔｉｏｎｓ）。在处理我们面临的决策问题的时候，我们可能采取哪些不同的行动？
实例：当波音（Ｂｏｅｉｎｇ）面临为总部重新选址的时候，为什么它仅仅考虑一些特定的城市？它应该考虑其他的城市吗？
■ 问题５：可能性（Ｐｏｓｓｉｂｉｌｉｔｉｅｓ）。如果我们采取这种行动将会有什么事情发生——他们关心的是什么？在第２章的叙述中，这个问题中的“他们”指的是决策的受益人。
实例：一个地方公共组织和它的一个会员谈判，并决定签发奖金给这个会员。后来，董事会才意识到由于与其他会员的合同中存在着利益匹配条款，它不得不付出成千上万美元给他的其他成员。董事会在签署这一合同以前为什么完
全忽视了这一可能性呢？
■ 问题６：判断（Ｊｕｄｇｍｅｎｔ）。如果我们采取这种方案，那么他们所关心的哪些事情会发生呢？
实例：博德公司认为普费弗不能胜任公司首席执行官职位的原因是普费弗不适合博德公司。为什么博德公司的董事会在雇用普费弗之前没有意识到这一点呢？ ■ 问题７：价值（Ｖａｌｕｅ）。如果我们确实采取这种行动方案，无论积极的还是消极的，他们所关心的价值是多少？
实例：某服务部门的经理们担心不断升高的人事成本。因此他们希望把老员工裁员一半，所以他们出台了一个“员工买断工龄”的计划并把这个计划应用到超过一定年龄的老员工身上。令他们吃惊的是，几乎所有符合条件的员工都接受了这一计划，使得该部门因严重缺人而不得不高价雇用新的合同工人。为什么经理们没有意识到老员工的感受和价值观呢？
■ 问题８：权衡（Ｔｒａｄｅｏｆｆｓ）。我们所有的行动方案都既有优点又有不足，我们该如何在实际行动中取得平衡呢？
实例：汽车零部件生产厂的工程师不得不在老轮缘设计方案和相对来说产品比较耐用但需要更强大的生产线的新设计方案中做出选择。哪一项应该优先考虑？
■ 问题９：可接受性（Acceptability）。我们如何让其他人同意这一决策以及决策的过程？
实例：一个当地水果蔬菜店决定延长营业时间以赚取更高的利润。然而经营者惊讶地发现，由此带来的深夜混乱使得邻居们产生了强烈的不满，并且邻居们威胁说要联合抗议。为了避免此类事情的发生，公司本应该如何做呢？
■ 问题１０：实施（Ｉｍｐｌｅｍｅｎｔａｔｉｏｎ）。这就是我们决定要做的。那么我们该怎么做或者我们究竟可不可以做？
实例：一家跨国生产公司的信息主管迫切地想开发一个内部产品跟踪系统，可是后来他才发现本部门无法完成，为什么到后来才发现呢？
对于这１０个问题，为了促进更好的决策制定过程的出现，我们需要了解人们通常如何解决这些问题、人们所犯的一般性错误是什么、为了阻止这些错误发生所采取的相应措施及解决问题的有效步骤有哪些。本书将提供有效的规则和技术以指导你帮助你的公司制定出最好的决策。
[美]耶茨
前言
一些公司总是能够做出一些让我们目不暇接的优秀决策。我们感到惊奇：“他们真是天才！他们是如何一次又一次做到这一点的？”相比而言，另外一些公司却饱受不利决策之苦，我们也会感到惊奇：“哇！他们又失败了！”决策成功的公司与决策失败的公司之间的不同是什么？前一种公司中的人们确实更了解他们的业务吗？他们用了更好的方案？他们就是比别人聪明？还是他们根本就是幸运？
以上说法一个都不对。真正的关键在于“决策管理”——一个很少被人注意，但是对于每位经理的核心职责来说却又是十分重要的因素。决策管理包括公司管理者采取的许多行动，这些行动有的是明智的，但是更多的是不明智的，它们会影响管理者周围的其他人制定决策的方式。如果制定的决策合理，那么公司就会越来越繁荣；但是如果不合理，公司就会在困境中挣扎，甚至有倒闭的危险。
实际上，决策管理的重要性比我们已经认识到的还要大。由于一些原因，决策科学家现在意识到，普通的执行官们很少把公司的成功或者失败的原因归结为决策制定，因此更不会归结为决策管理。但是，如果公司在市场上的表现特别差，我们很可能会问：“他们为什么没有做出可以避免这些灾难的决策？”答案是公司的领导者没能很好地进行决策管理，或者他们甚至没有想到公司是如何决策的。
本书是一本创建和保持优秀决策管理实践的手册，这些决策管理思想可以帮助你的公司处于行业中的领先地位。本书首先讨论了什么是决策管理的艺术（第１章）。指导本书的概念分析的核心是：基本上每一个实际决策问题都需要解决１０个基础的或者重要的决策问题。这些问题包括是否需要决策到保证一系列决策行动的实现的一系列重要因素。如果公司制定了一个极好的决策，这意味着公司的决策者极好地解决了所面临决策中的１０个重要决策问题。相反，一个失败的决策说明公司决策者至少在一个决策问题上出现了问题，甚至是灾难性的问题。因此，一个优秀的决策管理者就是在公司面临任何决策的时候都可以有效地解决重要决策问题的人。
在介绍了一些重要的概念和工具（第２章）以后，本书的核心部分（第３章到第８章）详细介绍了１０个重要决策问题。我们用现实生活中生动具体的例子对这１０个问题进行了详细的解释，并且根据这些案例总结出了管理者可以在自己的管理实践中使用的基本原则和决策管理技术。
所有改革的努力，从个人的自我提高到改变公司文化的倡议都可能会悄无声息地消亡。本书结尾（第９章）讨论了这种现象发生的原因，以及你和你的公司应该采取什么措施以减少这种情况发生的机会。
有这样一个商业故事
[美]耶茨
决策管理的艺术
有这样一个商业故事：
博德（Ｂｏｒｄｅｒｓ）公司是全美第二大图书经销公司。去年的第一季度，博德公司的股票价格直线下跌超过了３０％，而且该时期公司来自于一千多家博德沃尔登书店（Ｂｏｒｄｅｒｓ ａｎｄ Ｗａｌｄｅｎｂｏｏｋｓ）微薄的利润基本被一次性的４００万美元的费用消耗殆尽。
这种情况对经理们来说是一场噩梦。如果经理们想避免类似于博德公司所遇到的灾难，首先就必须明白灾难为什么会发生以及是怎样发生的。
请你思考一下在这个案例中什么是导致博德公司困境的最重要的因素（迅速思考一下）。像大多数的经理人一样，你的脑海中会迅速出现一大堆的可能性，包括经济发展趋势、竞争对手采取的行动等等。令人惊讶的是，在经理们头脑中迅速出现的一系列可能的解释恰好是经理们在做决策时所缺乏的。无论运气是好是坏，我们中的大多数人很少自发地把自己或者他人的运气归因于决策。但是，当我们回过头来思考这件事情的时候，却发现，显而易见，公司现在的处境在很大程度上都是由公司经营者原来所做的决策决定的。即使是在有外在力量影响公司命运的情况下，这一点也是正确的。假设我们认为博德公司所处的困境是由它的竞争对手的行为造成的，但是我们仍然不禁要问：“为什么博德公司的经理们没有做出更好的决策以应对挑战？”然而，通常情况下，我们很少问这样的问题。
如上所述，博德公司的案例是公司现在的处境与原来的决策之间联系的表现。在先前的１１月，博德公司聘请了菲尔·普费弗（Ｐｈｉｌ Ｐｆｅｆｆｅｒ）为公司的首席执行官。普费弗就任后不久，博德公司的情况迅速恶化。普费弗在４月份离任，带走了４００万美元的终止合同补偿，这花掉了公司在第一季度的所有利润（这就是所谓的一次性费用）。我们没有理由认为普费弗的表现是公司困境的核心原因。但是在博德公司需要强有力的领导的时候，任命普费弗为总裁显然没有能起到这一作用。更重要的是，现在大家都认为任命普费弗的决策本身就是一个错误。
在这个案例中，在我们已经注意到决策的重要性的时候，我们仍然很有可能忽视另外一个重要的因素。商业决策，无论好坏，都不会凭空物化。在某人——无论是个人还是团队——做出决策以前，实际上大量的行为已经发生，这些行为决定了决策的实际效果。决策只是一个长长的决策过程链中的最后一环，从辨别出第一位的决策需求（“我们必须找一位新的首席执行官”），到汇集决策资源（“这里决定我们如何寻找候选人”），再到评估可选项（“什么是普费弗拥有的而特里没有的优势”），最后再到预测实施结果（“如果我们选择了普费弗而不是特里，我们将会遇到什么问题”）。总的来说，制定决策的过程越完善，决策也就越合理。因此，如果我们想做出合理的决策，我们需要对制定决策的行为进行有效的控制。
一家公司里各个层次的人每天都在做出会影响公司成败的决策。那么，谁是那个对公司内发生的每件事情的影响都比其他人大的人？经理们。因为，在某种程度上，经理们将制订推动或者损害公司利益的决策，众多的嘉奖和责备都要由经理们的双肩来承担。日复一日，经理们采取行动，有意或无意地决定了他们周围的人如何决策以及决策的有效性。这些行为综合起来组成了决策管理。
通常，经理们都意识到了他们有制定出好决策的责任。但是几乎没有人理解作为一名好的经理同时也必须是一名好的决策管理者。显而易见，在雇用一名新的首席执行官的时候，博德公司本可以做出一个更好的决策。人们通常都没有意识到如果一个优秀的决策管理者在场，那么制订一个好决策的机会将会极大地提高。
这并不是说决策管理仅仅是用于避免犯大错误。如果一家公司避免了犯大错误，那么它可以生存，但是它仍然会因为竞争对手强有力的竞争而衰落。有效的决策管理不仅要减少灾难发生的可能性，而且要增加决策的有效性。
简而言之，本书的目的是帮助你成为一名伟大的决策管理者，成为一个能够帮助你所影响的人们制定增强公司实力决策的人。像许多管理一样，决策管理是一门艺术，但它是一门可以被科学的原则指导，并且融合了研究以及实践经验的艺术。
本章的其余部分将介绍决策管理的内容，并告诉你作为一名管理者如何更好地履行自己的责任以改善你所负责领域的决策制定过程。以下部分将简要介绍本书的策略，并帮助你形成自己的决策管理技术，为你开发改善本公司决策制定过程的战略提供建议。
决策管理的内容
决策管理的内容包括每位管理者所做的每件事情，这些事情有意无意地损害或者提高了公司决策的质量，因此影响到公司的利益。显而易见，经理们可以用各种各样的方式来影响他周围的人们制定决策的过程。我们可以把这些决策管理活动分为四类，如图１．１所示。你可以把这些类别视作决策管理的内容，或者作为一种机会，这些机会是帮助公司制定决策的关键。我们将在下一章详细讨论。
图１．１ 决策管理的内容
决策管理的内容
影响特定决策
■ 个人决策
■ 参加团队决策
■ 影响他人决策的思考及商讨过程
监督决策过程
进行决策实践
提供决策资源
■ 影响特定决策
相对来说，决策管理者可以比较直接地影响某公司的决策。这需要通过三种途径实现。首先，像许多员工一样，经理们可以自己制定一些公司决策。经理们的决策的特殊之处在于经理的级别越高决策的效力就越大。
其次，通常情况下，经理们都是若干个具有不同决策权力的团队的成员。比如：一名会计经理可能是一个跨部门的新产品计划团队的成员，同时又是财务部门固定的赔偿委员会成员。尽管经理们个人在自己权限范围以外没有决策权，但是他们可以参与团队中的共同决策。
经理们影响特定决策的第三种方式是影响他人的思考或商讨过程。首先考虑一下你的公司内某部门所遇到的任何严重的决策问题，比如：一个首席执行官确定委员会。尽管委员会最终会正确地做出决策，但是在决策过程中团队内某些人总要比其他人对决策的影响大。例如，假设你是该团队的主席，那么你将以一种或者微妙或者并不微妙的方式对制定决策的过程产生影响，比如通过雇用或者监督员工、计划和草拟每次会议的日程、指导讨论流程等（如：打断冗长绕弯的讨论以及征求沉默者的意见等）。当然，决策团队的其他成员也可以以各种方式影响决策过程及结果。比如：任何成员只要愿意都可以协助指导讨论过程（“我们还没有听到杰克的意见，杰克你怎么认为”），建议其他可选方案（“你们大家有没有想过以布伦达代替苏珊”），或者提供与决策相关的信息（“大家为什么不看一看这篇报告呢”）。这些都是可以影响他人思考与商讨的行为，并且会因此而影响团队决策的质量。
■ 监督决策过程
每家公司都有制定不同决策的过程，特别是反复出现的常规决策过程，即使这些过程只是非正式的。有时这些过程由个人控制，有时又是协作完成。比如，任何连锁书店都有在雇用雇员时经理必须遵循的规则。作为经理，你必须设计过程的功能并时刻保证这种流程可以正常运转。你还必须决定何时修订这些规则，并且保证这些修订确实落到实处。这一点也是决策管理。
就像公司文化各有不同一样，不同公司之间的决策习惯也有很大的不同。这些决策习惯之间的冲突是公司合并中失败案例总是大于成功案例的关键原因。例如，一些分析家认为这些冲突是造成戴姆勒·克莱斯勒（Ｄａｉｍｌｅｒ Ｃｈｒｙｓｌｅｒ）合并原来的戴姆勒·奔驰公司（Ｄａｉｍｌｅｒ Ｂｅｎｚ）和克莱斯勒（Ｃｈｒｙｓｌｅｒ）公司以建立新企业的过程中一波三折的主要原因。他们指出戴姆勒·奔驰的德国式的决策风格（极其正式的风格）与克莱斯勒的风格（一种更有柔性的、更加自由的风格）产生了极大的冲突。２这些案例进一步说明了为什么我们不应该仅仅关注做出了什么决策，而同时也应该关注决策的制定过程。
■ 进行决策实践
我们影响周围其他人的同时也被他人影响。因此，由于他们与你的互动，人们处理事务的方式与他们原来处理事务的方式不尽相同。通常，作为经理你总会对他人的行为产生强有力的影响，这些行为包括他们如何制定决策。
一些影响是短暂的，比如激励。一旦你停止对某一特定行为的持续激励，对动机的影响就开始减退。另外一些影响是持久的，它们可以使人们形成新的习惯。人们通过观察和模仿他们周围的人特别是那些对他们来说作为榜样的人（如经理）而形成持久的习惯。正如许多父母发现，让他们沮丧的是，他们无意中形成的榜样往往比他们经过仔细思考，然后试图去指导孩子更有效。无论我们怎么说“按我说的做”，结果其他人总是“按我做的做”。作为经理，无论好坏你将去制定决策。同时，在一定程度上你影响了制定决策的方式，你已经影响了制定决策文化，这一文化将为你的公司带来优势或者弊端。
提供决策资源
[美]耶茨
■ 提供决策资源
人们的决策过程限制了他们所做出的决策的质量。另外一个关键的限制因素是人们在制定决策时拥有的可用资源。这些资源包括人事配置以及人们在决策问题中应用的工具，比如，他们的电脑以及软件。另外一个关键的资源是时间。正如一个主要医疗系统里的初级保健医生告诉我的：“时间是我最大的问题。实话告诉你，计划只容许我给每个病人１４分钟，我甚至不能和病人谈一下所有的治疗和预防措施。”
作为经理，你的一个标准的职责就是分配资源。这也适用于你作为一个决策管理者的角色。好的决策管理意味着可以为人们提供他们做出有效决策所需的资源，同时避免浪费。
不良决策管理的成因
决策管理的４类活动能使你对影响公司决策的方式形成一个全局的看法。理解这一点是成为一名优秀的决策管理者的第一步。第二步就是要对不利于优秀决策管理的危险因素有一个清楚的认识，这样你才能避开它们。
首席厨师乔丹·林克斯成绩非凡，但是却经常在一道重要的菜——酒焖鸡仔上出问题。最后，由于无法忍受自己在这道菜上的失败，林克斯恳求好友——助理厨师特蕾西·摩尔帮忙，特蕾西的酒焖鸡仔曾经获过奖。摩尔告诉林克斯：“好的，乔丹，首先让我们看一看你平常是怎么做这道菜的吧！”试验以后，摩尔说：“这很容易，朋友。你的技术基础很好，但我还是看得出存在一些小问题，是这些小问题使结果变得大为不同了，让我们把这些小问题改正过来，好吗？”接着摩尔帮助林克斯改正了这些小毛病，很快林克斯成为酒焖鸡仔的获胜者。
本书的目标就是要帮助你成为一流的决策管理者，这就如同特蕾西·摩尔帮助林克斯做他的酒焖鸡仔一样。研究和经验都表明，在作为决策管理者时，经理们所显现出的不足往往是因为他们所做的或所没有做的很少的几个特殊事件。所以，我将给出造成决策管理困难的４个关键原因。
■ 原因一：没有意识到职责
许多经理都很清楚他们的行动（有时是没有行动）对他们周围的人的影响，这些行动包括所有４类刚才讨论过的决策管理活动。事实上，这些经理们都没有意识到决策管理是他们的一个职责，换句话说，是为他们的公司（职业）提供无价服务的机会。难怪，他们在履行职责时工作不能胜任，或者他们甚至没有试着履行职责。如果你了解了决策管理是一个核心的管理职责，你就向前迈进了一步。
■ 原因二：对决策问题和过程的模糊评价
在浅层次上，每个人都理解如何击中一个高尔夫球（“你挥动一下球杆就行了，对吧？”）。在同样层次上，每个人都知道什么是决策问题以及需要什么来解决这些问题。不幸的是，肤浅的理解无论是指导打高尔夫球还是管理决策都是无效的。同样，经理们通常都仅仅对决策问题和过程的本质有一个模糊的理解。本书通篇将详细分析决策问题是什么，以及需要什么来解决这些问题。
■ 原因三：对正常决策制定的无知
当机械师开始修理你的汽车时，很明显，如果他知道你的汽车通常如何运转将会对修理有很大的帮助。如果他知道你这辆汽车为什么运转不正常，那么就可以真正对症下药了。同样道理，如果决策管理者不理解通常人们如何决定自己的做事方式，那么这将成为他工作的巨大障碍。如果他对本公司内人们的决策方式毫无了解，他将处于一个极为不利的境地。
本书观点认为，理解人们如何决策可以归结为理解他们如何解释１０个重要决策问题。这１０个问题将在下一节中详细叙述。这些问题是使制定决策的整个行为链概念化的途径。通读本书，你将会了解许多科学文献中关于人们解决这些问题方法的最新发现，并且你将可以对你的公司某职员处理问题的方式给出评价。
■ 原因四：对有效原则的有限认识
与财务、会计、物流或某些市场部门不同，决策管理的专家不仅仅停留在掌握一套制定好的程序上。不同的是，他们需要在每天混乱多变的条件下进行创造性的和适应性的即席创作。
然而，这并不意味着成为一个决策管理专家没有技巧可以传授。对天真的观察者来说，戏剧性的即席创作（如实践过的芝加哥的第二城市戏剧团）显得混乱和危险。事实上，尽管如此，戏剧性的创作者总是不断学习，并且应用自己的想像力把多年来证明有价值的规则应用到创作中去。与此类似，决策管理者可以利用自己的想像力应用从研究以及实践经验中得来的规则。
10个重要决策问题
经理们偶尔也可以自己发现决策管理的基本规则，但这是偶然且没有效率的，因而我们无法接受。这正是为什么本书要详细叙述一些可以指导你改善决策制定的重要且有用的规则的原因。
正如我曾经说过的，成为一名杰出的决策管理者需要深刻理解决策问题及决策过程所包括的内容。在第２章我将会详细阐述决策问题。本节我将首先说明决策过程的实践意义。
详细研究表明，决策无论形式如何，几乎每一个都包括表１．１中列出的１０个基础的或重要的决策问题。从这个观点出发，我们可以把决策过程定义为：决策者在决策过程中解决他们所面临的重要决策问题的过程。因此，决策管理者的任务是维护并逐渐提高公司决策过程，我们对这一任务做出如下阐述：
决策管理者的任务是：保证公司中决策者成功地解决所出现的每一个决策问题，并且完成与此相关的所有工作。
如何完成这一任务是本书其余部分的主题。第３章到第８章将会详细讨论这１０个问题。以下用面临决策问题的决策者的口吻提出每个问题，并且举出一个现实生活中的例子。
■ 问题１：需要（Ｎｅｅｄ）。我们为什么要做决策或者不做决策？
实例：可口可乐公司的领导层是如何意识到公司存在着问题？他们试图用引进新可乐这种决策来解决这个问题，然而，这个决策却给他们带来了危机。（如果他们从来没有意识到问题的存在，他们就绝不会做出决策，当然也不会对此决策懊悔不已）
■ 问题２：模式（Ｍｏｄｅ）。谁（或者什么）将制定决策，他将如何完成任务？
实例：如何决定由谁来推荐或选出高盛公司（Ｇｏｌｄｍａｎ Ｓａｃｈｓ）的下一届主席？
■ 问题３：投入（Ｉｎｖｅｓｔｍｅｎｔ）。在制定决策的过程中将投入何种以及多少资源？
实例：福特汽车公司似乎有无数的供应商，那么它在选择供应商时花费的时间和金钱是太多还是太少？
■ 问题４：可选方案（Ｏｐｔｉｏｎｓ）。在处理我们面临的决策问题的时候，我们可能采取哪些不同的行动？
实例：当波音（Ｂｏｅｉｎｇ）面临为总部重新选址的时候，为什么它仅仅考虑一些特定的城市？它应该考虑其他的城市吗？
■ 问题５：可能性（Ｐｏｓｓｉｂｉｌｉｔｉｅｓ）。如果我们采取这种行动将会有什么事情发生——他们关心的是什么？在第２章的叙述中，这个问题中的“他们”指的是决策的受益人。
实例：一个地方公共组织和它的一个会员谈判，并决定签发奖金给这个会员。后来，董事会才意识到由于与其他会员的合同中存在着利益匹配条款，它不得不付出成千上万美元给他的其他成员。董事会在签署这一合同以前为什么完
全忽视了这一可能性呢？
■ 问题６：判断（Ｊｕｄｇｍｅｎｔ）。如果我们采取这种方案，那么他们所关心的哪些事情会发生呢？
实例：博德公司认为普费弗不能胜任公司首席执行官职位的原因是普费弗不适合博德公司。为什么博德公司的董事会在雇用普费弗之前没有意识到这一点呢？ ■ 问题７：价值（Ｖａｌｕｅ）。如果我们确实采取这种行动方案，无论积极的还是消极的，他们所关心的价值是多少？
实例：某服务部门的经理们担心不断升高的人事成本。因此他们希望把老员工裁员一半，所以他们出台了一个“员工买断工龄”的计划并把这个计划应用到超过一定年龄的老员工身上。令他们吃惊的是，几乎所有符合条件的员工都接受了这一计划，使得该部门因严重缺人而不得不高价雇用新的合同工人。为什么经理们没有意识到老员工的感受和价值观呢？
■ 问题８：权衡（Ｔｒａｄｅｏｆｆｓ）。我们所有的行动方案都既有优点又有不足，我们该如何在实际行动中取得平衡呢？
实例：汽车零部件生产厂的工程师不得不在老轮缘设计方案和相对来说产品比较耐用但需要更强大的生产线的新设计方案中做出选择。哪一项应该优先考虑？
■ 问题９：可接受性（Acceptability）。我们如何让其他人同意这一决策以及决策的过程？
实例：一个当地水果蔬菜店决定延长营业时间以赚取更高的利润。然而经营者惊讶地发现，由此带来的深夜混乱使得邻居们产生了强烈的不满，并且邻居们威胁说要联合抗议。为了避免此类事情的发生，公司本应该如何做呢？
■ 问题１０：实施（Ｉｍｐｌｅｍｅｎｔａｔｉｏｎ）。这就是我们决定要做的。那么我们该怎么做或者我们究竟可不可以做？
实例：一家跨国生产公司的信息主管迫切地想开发一个内部产品跟踪系统，可是后来他才发现本部门无法完成，为什么到后来才发现呢？
对于这１０个问题，为了促进更好的决策制定过程的出现，我们需要了解人们通常如何解决这些问题、人们所犯的一般性错误是什么、为了阻止这些错误发生所采取的相应措施及解决问题的有效步骤有哪些。本书将提供有效的规则和技术以指导你帮助你的公司制定出最好的决策。
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