联通 + 麦肯锡 = 80亿元的行销费用、10亿元的营业亏损？

吴世雄


2002年，联通公司怀揣上百亿的资金，大力推广CDMA的使用平台，不惜血本地将用户群发展到700万。然而，据公司2002年年报显示，自去年初推出CDMA业务，共有接近10亿元的营业亏损，累计手机补贴约80亿元。


作为中国市场行销历史上花费最大的行销活动之一的CDMA推广，联通用巨额的80亿元进行了一次市场行销的恶补，然而其结果却相当不尽如人意。为了验证自己的行销思路，联通还曾用上千万的高额费用征询国际著名咨询公司麦肯锡。为什么凭借联通在国内通信产业中名列第二的地位，加上全世界知名的麦肯锡的专业的顾问咨询以及巨额的市场行销预算，联通对CDMA的推广居然失败了？
办公室里的决策


凭借手中的CDMA技术，联通自信地认为可以颠覆中国移动的老大地位。为了再次论证自己的决策是正确的，联通用上千万的高额费用征询国际著名咨询公司麦肯锡。于是，高阶经理层和著名咨询公司麦肯锡在办公室里得出来CDMA的经营之道—“抓高端用户”。
CDMA的坎坷之路
伴随在人民大会堂隆重举行的开通仪式，联通新时空踏上了推广CDMA的坎坷之路。
◆ 技术和网络无法支持高端定位，引起用户抱怨
活动伊始，联通便打起“无辐射（绿色环保）”、“接通率高”、“不易掉线”、“通话清晰”的大旗。糟糕的是，实际使用CDMA手机的感觉并不像运营商所宣传的那样要比GSM（全球通）网络先进。


商业用户对网络质量的要求更高，而CDMA的全球漫游功能却实在堪忧。中国联通公布的最新数据表明，CDMA网络理论覆盖全国330个城市，而其竞争对手中国移动GSM网络覆盖全国31个省、市、自治区的各个城市和乡村，全国铁路、公路等交通干道更是实现无缝隙覆盖。


联通今年的目标是CDMA用户达到2 000万户，而行销的成败不能只靠行销活动的推广，也同时需要你的产品和服务来配合。据摩根大通调查显示，用户对CDMA手机日益不满，他们抱怨的问题包括：手机音质差、通话掉线、网络覆盖面小，以及和其他网络手机用户的连通不畅等。 CDMA的服务不但没有能够有效吸引高端用户，同时也在无情考验着低端用户的忠诚度。
◆ CDMA是联通的行销独角戏，缺少厂商支持
CDMA开始的行销手段是铺好网络便坐等客户上门，没有把手机厂商纳入到整个市场行销的整体环境，没有推出价格合理的手机。


在联通CDMA试运营之际，由于对CDMA的市场前景把握不确定，国内的许多移动通信设备制造商迟迟不肯对CDMA手机生产线进行大批量投入，致使市面上的CDMA手机（特别是享有很好美誉度的外国知名品牌手机）严重缺货，消费者在市场上只能够看到如三星399、LG、海尔、海信、三洋、康佳等寥寥几款机型，单机价格高昂。这就好像你号称已经铺好了一条质量上佳的高速路，然而上面行驶的车辆却还没有准备好，高速公路只是好看的花瓶，繁华交通当然成了无稽之谈。


在数位时代的行销，很多产品和服务都需要第三方的配合才能充分显现它的应有价值。行销不仅要推广你的产品，也要去协调协力厂商来支持市场的推广活动。在联通的案例中，联通应该动员手机厂商、第三方增值的零售商等与它站在同一条战线上一道进行推广。
◆ 缺乏对高端移动电话用户的消费行为分析—不会轻易转网
联通CDMA一厢情愿地认为自己可以凭借先天的技术优势占领中高端客户市场，并相信高端客户可以义无反顾地转入C网。然而，他们似乎忽视了对国内高端用户的消费行为进行必要的考量。


国内手机的中高端用户大多是最早使用移动电话的一批人，出于历史原因，他们都是中国移动的忠实用户。由于CDMA不能带号转网，入C网就意味着要改变原有的手机号码，而换号码对国内这批用户群来说是一个太大的忌讳。想想看，一个高阶经理人有成千上百的客户及合作伙伴需经常联系，他如果随意改变手机号码，这对他自己和客户们会造成多大的不便！而且高端的用户也不是先进技术的最先尝试者，你周遭的老板们有几个是先进技术的超前使用者？他们很多可能连SMS都不会用。我很怀疑CDMA的这种产品定位是不是只是一些高阶经理人和麦肯锡拍拍脑袋就得出的结论。
◆ 定位急转弯，拉拢低端用户，形象彻底击溃


半年过去,公司突然发现用户数量竟然只完成了全年预期的七分之一。联通于是不得不改变初衷重新定位CDMA，甚至采取“入网即送手机”—直接给用户送手机、送话费的方式，这才在年底突击完成了用户发展的任务。而这一任务的完成过程，其实走的就是一条低端路线。至此，联通的定位发生了严重的促销错位。面对高端用户攀不到、低端用户利润小的冲突，市场行销部门被逼到了窘境。更糟的是，公司先前苦心经营的高端形象也被自己的摇摆不定彻底击溃了。


在有限的资源下，究竟是尽一切资源、力量与手段来吸引高端用户，还是用来培养低端用户的忠诚度？这对联通是一个问题。定位和战略如此摇摆不定，造成一个典型的行销误区：只把行销活动定位片面地集中在产品的推广上面，而并没有反映公司的整体战略。


如今，联通前有强敌—中国移动GSM不断在扩大高端市场的占有率（2002年5月，中国移动宣布GPRS网络正式投入商用），后有追兵—“小灵通”（无线市话）在蚕食着利润有限的低端市场，加上联通本身CDMA忽高忽低疯狂老鼠似的经营定位、摇摆不定的市场战略, 看起来联通要走的路还会很长。

传统行销的末日(1)

吴世雄
广而告之和拼命杀价已经落伍
过去十年间，中国的绝大部分产品是供过于求，市场行销只是一个辅助性的工具，市场部所要做的大多就是广而告之，甚至是死要面子（如争当CCTV标王）活受罪，还有就是拼命杀价的招式。


行销部门能如此悠闲，是因为大家都处在一个相对封闭和被保护的市场下，大部分竞争态势可以预期，整个媒体环境绝对单一（因而才有了CCTV标王），消费者没有更多的选择。于是，任何行销活动都聊胜于无，基本上怎么做都不会出太大的差错。


几年市场行销的推广活动下来，电视广告令人反胃，粗糙的公关不见成效，促销活动上满眼是漂亮的礼仪小姐和飘扬的红气球……缺乏创新与对市场和对消费者的细分，行销活动鱼龙混杂。点子大王们的日子也十分舒服，大部分公司都不顾行销的结果，它们只需要疯狂的点子，没有人去评估行销的效果。


如今，市场经济的“初级阶段”已经过去，曾经拥有政策垄断优势的国有大企业，以及在“乱世”中靠三板斧杀出血路的民营企业，正面临转型的严峻挑战。简单原始的“广而告之”早已不能适应市场的新变化，而行销的成败已成为关系产品生死存亡的关键问题。
市场环境的10倍速变化要求我们学会新的行销方法


根据哈佛学者波特关于竞争分析的观点，随着消费者习性、新竞争者、协力商、政府职能的转变，随着新技术的开发以及加入WTO，将给中国市场带来10倍速变化的冲击，与这种竞争态势相对应的五元素（行业内的竞争者、供应商的变化和议价能力、客户的议价能力、市场上的“新进入者”以及你产品的替代品）也会出现不同程度的转变。若从SWOT分析来看，消费者的多元化、大渠道的形成、竞争的加剧、媒体的细分……都表明我们正在面对与以往完全不同的市场环境，一个美丽而又残酷的消费市场正在形成。
附：中国市场的行销误区
公关宣传=市场行销


我碰到很多人误认为公司的公众形象就是自己的品牌，而很多企业也把“宣传”当做惟一的公关乃至市场行销手段（尤其是经费紧张的时候），却没有从公关对品牌推动的本质出发考虑问题。除了宣传，政府公关、危机公关等职能一样也不具备。至于聘用专业公关公司，这两年才开始逐渐被接受。其实，一家公司的形象是其品牌内容的一部分，但是绝不等同于品牌。品牌是由三部分组成的：知名度 (Awareness)、美誉度(Preference)和忠诚度(Loyalty)。所以在考虑市场行销时，企业必须清楚，策划的活动是为了品牌的哪个部分作贡献。


公关的发展在国内是一个很有趣的过程。由于历史因素，人们经常认为公关就是宣传。由于所有媒体都在政府严格控制之下，所以人们对媒体的印象是强大的宣传机器，当然现在情况开始发生一些改变。这种单向度“宣传”对受众的作用固然越来越小，但媒体的官方背景使企业家的曝光蕴涵多重意义，例如此人是否仍是国家支持的典范。因此，花在这种“公关宣传”上的费用，往往不以市场行销效果为惟一的考量因素。政府大力支持的样板企业如海尔、长虹，一纸公文就可以得到免费宣传。另一方面，用金钱、权力或是人情换来的公关稿，充斥在各种媒体上。向记者私下塞红包，或是公开按照广告费用换取“软性报道”，都已成为企业与媒体间心照不宣的行规。


但是，除了充分满足企业家的“面子”，（老总的面子是公司的ROI①），这样的“公关宣传”是否有价值，是否可以打动人心，值得商榷。中国的媒体环境在近两年内已经发生了巨大的变化，细分市场的专业媒体风起云涌，如针对商业机构管理层的《21世纪经济报道》，而许多老牌的报刊却几乎无人问津。但是，仍有许多企业固执地不研究媒体的具体环境，不了解市场上消费群的兴趣和需要，不制定科学的公关传播策略，并创造议题，促使媒体展开对公司及其产品有利的报道，仅仅依靠关系发一些没有任何阅读价值的通稿。他们的惟一出发点在“老总是否满意”。

传统行销的末日(2)

吴世雄
广告=市场行销


中国的广告投放效果一度非常高。直到20世纪90年代中期，对老百姓有影响力的电视台和报纸屈指可数；中央电视台收视率远远超过地方电视台，尽管他们制作的节目并不好看，但却是惟一可以覆盖全国的频道，观众没有其他选择。资讯通路有限的情况下，任何品牌，只要孤注一掷地掏出大笔钱来，在中央台的黄金时段投放广告，似乎就一定会大红大紫大赚其钱。巨人集团的发家史，就源自1992年，创始人史玉柱掏出身上最后的4 000元钱，在报纸上为自己开发的软件做了一则广告。随后滚滚而来的生意令他在几年内成了亿万富翁。对许多民营企业家而言，广告实在太过神奇，行销的绝招理所当然就是尽最大能力祭起广告法宝。


时移事异，如今的消费者早已拥有无数资讯来源：因特网、卫星电视、数不清的报纸和杂志。一家媒体能够抢夺到的视线越来越少，被商业规则教育了20年的消费者也不再对广告信息照单全收。中国的市场在呈跳跃式的增长，而广告的效益也在呈跳跃式的下降。但是，许多企业并不研究消费者接受行为的转变，仍然把所有的宣传经费投放在广告上，或许也是因为他们缺乏整合考虑市场行销策略的缘故。时事生活杂志《新周刊》三年前曾刊登过一篇文章《广告旺起来的品牌》，其中历数的八个品牌包括太阳神、爱多、泰奇八宝粥、丰韵丹等，如今已经全部退出消费者的视野了。尽管如此，一厢情愿依赖广告的现象却没有在短期内改变的迹象。
知名度=品牌
我所接触过的国内知名企业，时常自豪地说：“我们的品牌很有名”。对知名度光芒的渴望，使他们往往忽略了对美誉度和忠诚度的建设。


这也是国内20世纪90年代初期一度狂捧“点子大王”、“策划大师”的原因。灵机一动拍脑袋瓜出来的“点子”，只要能制造公众瞩目的“噱头”，就能够满足品牌迅速曝光的愿望。曾有一位叫何阳的“点子大王”，最红火的时候巡游列省，当地企业家要排队求教。何阳最著名的点子之一是用洒水车沿街喷洒某个品牌的白酒，厂商果然名噪一时。但是何阳从来没有时间为无限信任他的企业家们筹划过成名之后的市场该怎么做。90年代末，这位“点子大王”涉嫌欺诈而官司缠身。


对许多国内企业来说，最风光的是莫过于投中中央电视台的“标王”。（所谓标王，简单地说，就是指在某年度中花最多的广告费在中央电视台做广告的企业或产品。因此，标王在中央电视台的播出时段也是最好的。这个“标王”的称号，只是一个人为炒作的头衔，和产品的具体市场行销情况没有必然的联系。）每年的黄金时段的竞标活动都搞得轰轰烈烈，使人们认定标王一定是产品质量和服务都有保证的大公司。默默无闻的公司可以因中选“标王”而提升形象，然而品牌呢？新闻联播后那些5秒长的广告时间只能做“三九胃药”或者“斯斯有两种”，这样的广告能告诉消费者多少有价值的信息？当消费者的消费意识及经验还不够的时候，他们常会迷信具有最高知名度的商品。但是随着消费经验的增加，他们逐渐变得理智，开始依据实际的消费感受来选择商品。如果在建立知名度后不设法解决美誉度和忠诚度的问题，再耀眼的品牌也可能被市场抛弃。红极一时的标王们纷纷倒闭，正是最好的印证。


回到巨人集团的故事。1995年5月18日，这家春风得意的高科技明星企业以集体轰炸的方式，同步推出电脑、保健品、药品三大系列的30多个产品，其中保健品一次性推出12个新产品。在媒体上的曝光度可以说“战果显赫”，其中，《人民日报》在半个月内，四次以长篇形式报道巨人，而新华社连发五次通稿。中央台和所有重要的地方台、地方报纸都密集投放了广告。在这样的声势下，确实创造出了奇迹：30个产品上市的头15天内，订货量就突破3亿元人民币！恰恰是这样立竿见影的效果，使得公司更加钟情于广告“轰炸”，并开始“放卫星”—对外宣布了1995年10亿、1996年50亿、1997年100亿的营业目标。而追求高速增长的同时，却忽视了公司的弊端与漏洞，原有的干部队伍因动力不足而惰性尽显，新的骨干又难以快速补充，管理渐渐失控。产品没有达到广告宣称的效果，开始被质疑为“虚假广告”。仅仅3年，巨人集团背负巨额债款走向没落。


然而，当巨人的老板史玉柱东山再起开始卖保健品“脑白金”时，他似乎没有发展出新的行销手段来提升自己的品牌价值，依然采取铺天盖地的广告作为主要的行销方式。十年甚至是五年前，消费者会因为你的广告而购买你的产品；可是现在，广告轰炸带给人更多的是反感，尤其是在消费意识已经成熟的人群当中。“脑白金”吸取的教训似乎只是更加合理地分配使用广告费，最大程度地加强广告渗透率，拖长广告投放时间。但是看起来它的命运与夭折的前身“巨人脑黄金”并不会有很大差别，除了不厌其烦呐喊“送礼要送脑白金”的口号外，脑白金没有细分化的目标市场，没有口碑相传的品质与服务，也没有与消费者密不可分的利益联系，淡出应该只是时间问题。

传统行销的末日(3)

吴世雄
创新不如模仿


我有时会怀疑，广告和市场活动形态如此雷同，是不是缺乏创新、填鸭式的教育模式限制了中国人创造性的发挥？或又是因为“吃大锅饭”的后遗症，无论企业市场部还是广告公司，在创意上都抱有“不求有功但求无过”的保守心态？


10年来，中国大陆广告的制作水准有相当大的进步，基本与香港、台湾同步，但是创意水准的进步却缓慢得多，电视上看到的广告基本上是你复制我，我复制你，只是演出的明星不同、场景不同而已。而参加市场活动，无论大公司小公司，食品企业或IT企业，你一定可以看到悬挂条幅的巨大气球升在半空，后面是一个拱形门，数位身材姣好并且身着旗袍、或呆若木鸡或僵硬微笑的礼仪小姐站在门前迎接来宾，而她们对公司和产品的情况必是一问三不知，因为刚从礼仪公司聘来，对此一点儿了解都没有。见过了这些小姐，下面就是各位领导的“演讲比赛”了。这些领导想来久无机会发言，一上台就是滔滔江水般的长篇大论，下面的客人不打瞌睡才怪。再如时下IT公司的路演巡展，每个公司大概每半年都会搞一次。千篇一律的模式无非是租下某个酒店的会议厅，似曾相识的嘉宾，笔记本加投影仪，再加上几位西装革履的发言人，宣布公司新品问世，上季度业绩等等。我们的行销太需要新鲜空气了。


在某些企业看来，模仿行业内领先对手的做法比独创定位更加保险。我为一家很大的IT公司上课的时候，问他们：“为什么我看不出你们的广告和联想的有什么区别？你们的产品和联想有什么不同？”，对方不解地回答道：“我们两家的产品本来就没有什么区别啊。”是啊，大家的CPU可能都用奔腾Ⅳ，显示屏都用15英寸液晶。可是行销的意义就在于“Battle of Customers’Perception”，是消费者心理认知的竞争，而不仅仅是产品的竞争。只有找到公司之间可以被消费者接受的差异性，找到你的特色，并通过极具创意的市场推广形态达到消费者那儿，才能够保证消费者听到、看到、注意到，进而考虑购买。现在电脑性价比都差不多，如果你没有特色，消费者为什么要舍弃第一品牌—联想而购买你的产品呢？活在其他品牌的阴影下可能安全，但更可能会一无所得。


中国市场的新热点是手机生产商，包括几家很大的家电厂商和IT厂商，而这些公司推出的手机定位基本是跟着外资品牌走。如果这段时间外资品牌主推双显示屏的手机，国内品牌也必定一窝蜂地推出双屏手机。他们没有分析过外资品牌的工业设计更精致，市场推广力度更大，而价格却差距甚微，跟随策略实在很难起到抢夺市场份额的作用。
忘了我是谁—瞎子摸象
由于缺少经验和科学的判断依据，许多企业的市场行销如同盲人摸象，只见树木不见森林，最后变成花了许多广告费，做了许多活动，品牌建设还是支离破碎，无法构成完整的行销体系。


建立完整品牌，首先需要明确品牌的定位。国内最大的行销问题之一就是缺乏品牌区隔。以彩电、VCD和DVD市场为例，各个品牌的产品功能也好、市场诉求也好，基本上一样，没有明显的差别。找不到独特利益点，就只好拼价格，这些产品也就在一轮一轮的价格战当中大跳水。这种现象在其他产业领域也广泛存在，市场行销的手段，就只剩下了广告和杀价这两种动作。