费奥瑞纳的失败似乎近在眼前

安德斯


1999年，作为第一位掌管如此庞大企业的女性，卡莉·费奥瑞纳在媒体的大肆宣传中来到了惠普。从一开始，就一直有评论家预言她会失败。在他们看来，她太过缺乏经验，太过华而不实，太过另类；她无法胜任这家传奇性的硅谷企业的首席执行官。管理一家名列世界企业50强的公司已经够难的了，更何况她还要在一个人人言必称“比尔和戴夫”（1939年在一家小车库里创办了惠普，并肩打造出公司第一件产品的两位亿万富翁）的企业里做一位新面孔的领导人。退休，甚至死亡，都无法削弱这两位公司创办者的影响力。有的评论家比较谨慎，说费奥瑞纳面临着“巨大的压力”，有的则干脆借用了校园和贫民区的嘲讽用语。在费奥瑞纳上任将满两年之际，有位专栏作家写道：“住手吧，黄毛丫头。你糟透了！”
这时，费奥瑞纳的反对者们正在缩小包围圈。


在上任第三年伊始，她大胆地孤注一掷，打算通过历史上最大规模的收购行为来重组惠普。她计划用200亿美元收购惠普的最大对头康柏，但如果股东不批准，这个方案就无法实行。2001年冬天，她辗转奔波于美国各地，努力游说股东们支持她的计划。但同时戴夫·帕卡德和比尔·休利特的后裔也同样卖力的进行游说，对股东们说，他们的反对票将挽救公司并驱逐这名入侵者。惠普创始人之子，57岁的沃尔特·休利特说：“我认为，如果这次合并被否决，费奥瑞纳将无所作为。如果她离开公司就更好了。”
费奥瑞纳的失败似乎近在眼前——而且一旦失败她将永无翻身之日。但是她会吗？


3月14日晚上，卡莉·费奥瑞纳和6名惠普董事共同想出了一个绝佳的反攻之计。这个计划是他们在惠普总部吃夜宵时想出来的，当时距离股东投票还有一周时间。他们将吃了一半的乳鸽和速食甜豌豆推到一边，用了几个小时来讨论合并被否决的可能性——几个月以来这个话题一直是禁忌。董事们认为惠普可能陷入混乱，并且意识到自己作为公司所有股东的代表担负着巨大责任。这足以令他们惶恐不安，而这正是费奥瑞纳所希望的。当时在场的每个董事都相信，无论如何费奥瑞纳都是惠普的正确领导者，失去她只会让情况更糟。就在那个晚上，一项援助这位备战的首席执行官的计划形成了。


几个月来，费奥瑞纳一直在深入研究惠普的历史；她找出了创始人在三、四十年代的黑白照片。这些比尔·休利特和戴夫·帕卡德的照片令她想出了一个主意：在全国范围展开宣传攻势。费奥瑞纳将在宣传中称自己是公司创始人的勇气和乐观精神的当之无愧的继承者。她对在场者说：“这意味着做一些别人认为不可能做到的事情。不知何故，随着岁月流逝，惠普失去了它的勇气，变得谨小慎微。我来到惠普是因为我对这个公司和这个行业满怀热忱。我们筹划这次合并是为了保持公司的活力和领先地位。”


在场的董事们同意她所说的每一个字。3年前他们雇用了她，相信她是这个妄自尊大、日益老迈的公司恢复活力的最大希望。惟一反对她的董事沃尔特·休利特没有被邀请参加这次会议。现在，费奥瑞纳准备以自己的方式来描述失败。她警告说，如果反对者阻止了并购，把她排挤出公司，“这家公司将不敢再有冒险之举，这是很可悲的”。如果她的并购计划遭到否决，她能继续担任首席执行官吗？费奥瑞纳描述了将会出现的困难：反对者的攻击将更猛烈，员工的道德观将分崩离析。“如果我输了，”她说，“我会成为一位形象受损，更加受到争议的首席执行官。你们理解这意味着什么吗？”她环顾着会议桌旁的董事，“你们现在必须讨论如果我们输了怎么办。”

卡莉留下，沃尔特·休利特就必须走人

安德斯


说完这番话，费奥瑞纳走出了那个房间。她想让惠普的董事们在接下来的90分钟里进行内部讨论。人人都知道董事会正面临着棘手的问题。谁将经营公司？如果不与康柏合并，是否还有希望解决惠普所面对的众多业务困难？公司是受控制还是会不可避免地出现混乱？如果出现混乱，他们还能做多久的董事？费奥瑞纳希望这次坦率、痛苦的讨论能让董事们正视灾难。一旦他们讨论结束，费奥瑞纳将再次被邀请加入会议。董事们会在离大厅只有50英尺的办公室找到她。这位惠普公司的首席执行官将端坐在办公桌后工作。虽然天色已晚，要做的工作还是很多。


大约晚上9点半的时候，董事杰伊·基沃思走进费奥瑞纳的办公室。他是惠普资格最老的董事会成员，也是并购康柏的最早支持者。“我们需要你更深入地分析，”他说，“回来吧。”他的语气很友善，几乎是在请求。他们一起走过走廊，发现行政楼其他办公室都没有亮着灯。别的人都回家了。这是今天晚上的最后一项工作。


费奥瑞纳一坐下，房间里的董事就逐个向她表明自己的态度。第一个发言的是粗犷魁梧的菲尔·康迪特——波音公司的首席执行官。他已经成了并购的积极拥护者，但他也是对费奥瑞纳的态度最有所保留的人。其他董事常常以拥抱来对她表示祝贺，但他从来没有这么做过。然而这次，他像对朋友说话那样推心置腹：“我们坚信公司将有一个辉煌的未来。而且我们相信你正是能带领公司前进的那个人。因为有你，我才会留在这里。如果你离开董事会，我也会离开。”


接下来，其他5名董事也迅速表达了类似的想法。“我们不是为了合并才雇用你。”基沃思说，“我们是为了改革公司而雇用你。”每个董事都发誓无论并购成败与否，他们都会让费奥瑞纳继续担任首席执行官。她对每位董事会成员表示谢意，感谢他们对自己的支持。她说这对她而言意义重大。但她没有完全接受继续担任首席执行官的邀请，而是很快把讨论推向最难的话题：“即使输了，我们也不能退缩。我们必须想想下一步怎么做。你们准备好了吗？”


在接下来的几分钟里，董事们讨论了如果不能并购康柏，公司应采取什么战略方向。惠普前任董事长迪克·哈克博恩——董事会内部公认最明智的战略家，不愿意制定后备计划。他认为，如果不进行合并，惠普的大型计算机业务将陷入危机。保持股价的主要希望也许是把惠普著名的打印机业务分离出去成立一家单独的公司，从而躲开电脑业务可能受到的振荡，然后由惠普的领导层为不赢利的个人电脑业务和受挫的企业计算机部门寻找最佳处理方案。这不是一个好办法，因为这可能导致大量员工下岗和惠普资产的剥离。但这是哈克博恩能够想到的所有方案中损害最小的一个。


在这种情况下，员工们会团结在费奥瑞纳周围吗？“情况已经非常糟糕了，但还可能进一步恶化。”费奥瑞纳说。有人已经看见沃尔特·休利特在惠普实验室他父亲旧办公室里接见员工，这个消息令她心烦意乱。她还向董事会列出了一系列其他困难。费奥瑞纳认为，如果合并计划失败，她受到的这些压力都将加强。然而，当她谈到这些危险时，董事们一直在宽慰她。他们相信无论如何她都会重新赢得员工的信任。


谈了将近一个小时之后，费奥瑞纳仍然不愿承诺继续担任首席执行官。“我们必须非常清楚这意味着什么。”她说，“这不是表示放弃，而是表示我们很现实。让我们用一个晚上的时间考虑一下，明天早上再聚一次。”董事们鱼贯走出总部大楼。出门时，惠普董事鲍勃·诺林对费奥瑞纳的回答感到奇怪。他们两个之间相识已经很多年了。他从来没见过她在任何事情上犹豫不决。他对自己说：“卡莉永远知道自己想要什么。”因此诺林开始怀疑，费奥瑞纳这样坚持是否为了得到什么？在她同意留任之前，是否还有一件事她要与董事会讨价还价？


起初，诺林认为费奥瑞纳可能想要更多酬金，或者万一被排挤出公司时得到更优厚的终止合同条件。虽然这不像她平素的为人，但众所周知首席执行官们是很在乎这些问题的。他问了董事萨姆·吉恩，后者很了解董事会的酬金问题。但吉恩向他保证说酬金方面不存在争议。因此诺林想得更深。他想：“她想要对什么事情讨价还价。但我就是不知道为了什么事。”


第二天早上，诺林的疑惑解开了。费奥瑞纳准备比以前更努力地奋斗，但前提是身边的董事们都要完全支持她的计划。“到划清界限的时候了，”她说。如果董事会真的希望卡莉·费奥瑞纳留下，沃尔特·休利特就必须走人。

一种融洽、宽松的气氛(1)

安德斯


暮色降临。惠普工程实验室里，螺丝刀的咔哒声已经停止，计算尺也收起来了。这座库房建筑已经空空荡荡，只有一个年近50的男人还留在这里。他以一种权威姿态走过这些设备，似乎是这里的拥有者。他从一个工作台走到另一个，在每个台前都停下来检查工程师的产品。有时候他会捡起一件半成品握在手里——这是一双属于前斯坦福大学橄榄球队前锋队员的有力大手。


第二天上午8点钟，一阵欢快悠长的钟声宣布了位于加利福尼亚州帕洛阿尔托的惠普总部一天工作的开始。这是1957年，这时惠普还只是旧金山郊区的一个小公司。这片地区被叫做“硅谷”还是若干年之后的事。但走向工作台的60名惠普工程师认为自己是与众不同的。他们的研究主管，曾在贝尔实验室工作的科学家巴尼·奥利弗说，他手下的人是“一个自豪、积极的集体，每个人都深信自己是地球上最梦幻的组合的一部分”。


埃里克·哈默奎斯特是惠普新招收的雇员，他很喜欢这个地方。这个20多岁的小伙子毕业于华盛顿大学的工程系。他设计的新型示波器模型刚刚通过了华盛顿大学校内实验室的检测，其中包括“震动和损坏”测试，确保这种设备可以用于工业用途。哈默奎斯特在这一点上稍微冒了点风险，为了减轻重量，他在外壳上用比较薄的16号铝取代了标准的14号铝。但他相信这个冒险是成功的。


这天早上，哈默奎斯特刚来到自己的工作台，他就惊呆了。他的示波器被毁掉了。有人把外壳拆了下来，粗暴地把它拧变了形，把这个压成饼的残骸留在他的工作台上。年轻的工程师火冒三丈。起初他以为有个破坏狂闯了进来，毁掉了一切。但随后他发现有张纸贴在变形的金属上。纸上只有十几个字：“你可以做得比这个更好——戴夫·帕卡德。”


几分钟后，这个故事传开了。工程师们都围过来，对示波器的损坏程度啧啧称奇。有人笑出声来，有人则想要摸一下扭曲的金属板，感觉一下这位宁愿把不合格产品毁掉也不让它出厂的老板的力量。连着好几个小时，他们一直在谈论这件事。到了午饭时间，惠普实验室的工程师都同意戴夫·帕卡德是美国最苛刻、最强硬，也最了不起的老板。他们能为他工作真是一种幸运。他们还一致认为，从今以后最好用更结实的金属板。


几十年后，商业学校的教授和管理顾问还会成批来到惠普，希望找出是什么令它的企业文化如此与众不同，如此有效。这时他们已经看得很清楚，它是美国公司中的密西西比河：一股在前进途中不断凝聚力量的强大水流。每过10年，惠普的销售额、利润和股价都会增长四倍甚至更多。公司几乎从来没有经历过业务不景气的年份。这些情况打造出来的是一家到90年代中期为止年销售额超过300亿美元，员工超过10万人，而且未现颓势的公司。


当这些专家们研究惠普时，他们总结出了好几条确实属于“惠普理念”的原则。这家公司信奉优秀的技术、团队精神、个人的重要性、健康的财务状况，还有社会服务。但这些原则越抽象，人们就越不明白为什么其他经营良好的公司却做不到这些。专家们能找到惠普成功所需的所有品质，但他们却无法解释为何这些品质是独一无二的。最关键的问题还没有答案：惠普在最初阶段用什么造就了它的企业灵魂？是什么令这家公司的利润、产品信誉和公司形象远远超过了它的对手？
任何努力寻求答案的人都必须从两个地方着手：惠普成长所处的时代，还有它的两个创始人。


在很大程度上，第二次世界大战在惠普羽翼未丰时就决定了它的价值观。正如历史学家斯蒂芬·安布罗斯所指出的，战争年代是一个奉献、牺牲、万众一心的时代，而且每个人都相信自己或多或少都能为战争的胜利贡献一份力量。从战场上回来的老兵们也带回来一种乐观和热情，并且希望这种精神贯穿于以后的人生。惠普正好能完全满足这种愿望，因为它常常提出的口号就是“出一分力”，而不是赤裸裸地以金钱和权力作为追求目标。从20世纪40年代末到50年代初，惠普雇用了数以百计的年轻退伍军人，他们曾驾驶B－29战斗机在太平洋上空飞行，或曾作为盟军在饱受战火摧残的欧洲作战。惠普很快给这些人升职，让他们在年轻时就肩负了重任。就像在战场上一样，几乎所有人都在新工作中表现很出色。资历老、比较成熟的公司要利用这些精神很困难。1880年到1920年期间的工人运动决定了它们的企业文化，当时的老板用铁腕管理员工，而且铤而走险的工会会员认为与资本家对抗可以不择手段。在美国钢铁公司、AT＆T等公司里，劳工暴力活动过去了很长一段时间之后，雇员和管理者之间的不信任感迟迟难以消除。然而在惠普，每个人都是从头开始的。


戴夫·帕卡德是一位铁腕的领导者，是他令一切得以运转。他身高6英尺5英寸，高大魁梧，因此令大多数员工都感到敬畏。他话不多，但言出必行。“如果你不能完成工作，我们会找另一个能完成的人来。”长期以来他对无数的下属说过这句话。


员工们把他叫做“老爹”或“苛刻的家伙”。两个外号都很名副其实。但帕卡德还有另一面：伟大的同情心和为大众服务的意识。这使他手下的员工和管理者们得到更多回报。40年代，他为员工们买了意外人寿保险，因为医药费造成的财务危机已经令两个员工失去了工作，这让他很难受。当时几乎没有任何一家别的公司这样做。他大量的时间在车间里度过，问工作人员工作得怎么样，以及惠普有什么可以改进的地方能让他们的工作效率更高。他把这叫做“行动式管理”，而做到这一点需要自信与谦逊的完美结合。


最主要的是，戴夫·帕卡德对自己要求如此之高，以至于对每个人都起到了激励作用。已退休的惠普工程师艾伦·巴格利回忆了他在50年代初与帕卡德的一次接触。这位老板让他24小时内完成需要一周才能做完的产品测试。巴格利十分恼火。他冲进帕卡德的办公室，但帕卡德只用手势示意他先坐下来等。帕卡德正在与帕洛阿尔托学校董事会的官员通电话，后者应付不了突然增加的入学率，准备让两倍于正常人数的一年级学生挤在设备缺乏的小教室里。帕卡德说：“我们不能这样做。”接下来的十分钟里，他软硬兼施，说服了学校董事会买更多土地，提高预算以及其他保证孩子们能够获得良好教育的措施。然后帕卡德看着巴格利说：“你有什么事？”
“我本来准备好了一通长篇大论，想说在这种环境下工作简直毫无乐趣。”巴格利回忆说，“但当戴夫终于转向我时，我所能说的只是，‘你规定的最后期限时间太紧。但我会做到的。’”


另一方面，比尔·休利特则是一位和蔼可亲、兴致勃勃的发明者，这位天才比其他人更有远见。他永远对一切都充满好奇：锁的工作原理、16世纪的墨西哥历史、惠普最佳客户的业务目标等。甚至当他成为位高权重的公司管理者之后，休利特仍然很喜欢与年轻工程师坐在一起集思广益，研究设计他们的草图和模型。“休利特让你和他一起构想。”休利特以前的门生布鲁斯·伍尔珀特说，“他会像25岁的年轻人那样请教，‘你怎么想？我们能这么做吗？’”但几周后，休利特可能像公司领导者应该做的那样，对这个计划的支持者提出一连串难题。但他永远不会失去年轻发明者的那种热情，而这种热情是任何一个优秀公司发展的动力。即使步入中年之后，休利特仍然喜欢参与实际工作。他会在晚上悄悄来到惠普的实验室，进行自己的实验。到退休时，休利特已经取得了包括振荡器到远距离测量装置在内的13项专利。最后一项专利是1971年取得的，当时他都快60岁了。

一种融洽、宽松的气氛(2)

安德斯


比尔·休利特衣着随意，为人谦逊，这使他在越来越富有、权力越来越大的同时变得更加受人爱戴。他买现成的西装，有时看起来破破烂烂的。他喜欢说蹩脚的双关语，就连他的朋友都不买账。但他谈到惠普公司时一点都不谦逊。在逝世前不久，他接受商学院教授詹姆斯·柯林斯和杰里·波拉斯的采访时声称：“我最引以为自豪的事情是创建了惠普，它的价值观、行为方式和成就，对世界各地公司的经营方式形成了巨大的影响。”进行采访的两位教授把这句话作为他们的管理学著作的卷首语。


休利特最好的创意非常成功。二十世纪70年代，廉价的小计算器颇为流行，他命令惠普工程师制造功能更强大但仍然可以装进衬衫口袋的计算器。这些计算器不仅可以加减乘除，还能进行阶乘和余弦函数等复杂运算。他们花了几个月的时间才设法把所有基本电路塞进这个几乎不可能盛下的小壳子里。外面的顾问认为这种售价超过300美元的复杂装置不可能有市场。但是从惠普35型计算器开始，数以百万计的惠普计算器卖给了科学家和工程师们。其后的几年里，微型计算器一直是惠普最成功、最赚钱的产品。


即使休利特最糟糕的创意也在后来的很长时间里成为人们的开心话题。有一次，他被电击疗法的宣传迷住了，制造了利用电击让外科手术病人麻醉的设备。但是这个计划仅仅进行到在科罗拉多州做动物实验的阶段，因为糟糕的实验结果表明休利特的想法根本行不通。当地的惠普地区经理取消了这个项目，但作为实验对象而购买的6只狒狒令他们大伤脑筋。“我们给科罗拉多州每所动物园打电话，”前惠普公司成员比尔·特里说，“但没有一家动物园愿意接收它们。最后，南普拉特河发了一次大洪水，所有的狒狒都逃跑了。我们这才得到解脱。”



戴夫·帕卡德1912年出生于科罗拉多州的普韦布洛，父亲是小镇上的一名律师。12岁的时候，他已经是狂热的业余无线电爱好者了，他制造的设备能接收到遥远的艾奥瓦州得梅因的无线电信号。他的母亲和朋友鼓励他到西部上大学，1930年，他开始在斯坦福大学就读。在这里，他刚上大学就在橄榄球队里认识了休利特。但身高马大的帕卡德属于队里的首发阵容，身高5英尺8英寸的休利特块头小得多，很快就被队里淘汰了。


两个人成为朋友是在二年级跟随著名教授弗雷德里克·特曼学习电器工程的时候。帕卡德是循规蹈矩的优秀学生，休利特则是班上的调皮鬼。他曾设计把一桶水浇在老师头上，曾把活金鱼带到教室，而且闲来无事的时候还徒手攀登斯坦福大学陡峭的砂岩墙，就像校园版超人。休利特大多数攀岩活动都是从教工停车场开始的，因此他厚颜无耻地把行动线路以教授的停车泊位号命名。


休利特精力充沛，脑子很快，喜欢闲逛——即使他还没有决定自己要做什么。“他一个下午搞坏的工具比大多数人一周还要多。”特曼回忆说。但年仅23岁的休利特不仅能读懂教授在电器工程方面的重要著作，还在一个纸条上匆匆指出书中的几处错误（其中包括“一处根本性错误”），并且附上了如何改正的建议。特曼欣然接受了他的建议。


1934年毕业之后，休利特和帕卡德一起去科罗拉多州圣胡安山脉进行两周的露营，他们设计的行程很远，因此用一美元一天的价钱雇了一匹马运载用具。从此，这两个人开始了长达60年的友谊，由于两人合作在商业上取得的成功，这段友谊最后变得很著名。但远在进行商业活动之前，他们的友谊就已经确定了。在他们垂暮之年的时候，人们问戴夫·帕卡德和比尔·休利特如何学会了相互信任和彼此尊重，他们都一再提到很早以前那些野外探险。他们在整个事业生涯中都保持这种精神，时常去美国西部钓鱼和狩猎——甚至买了一个大农场作为两家的第二住所。想在惠普升职的人们至少从比尔和戴夫那里学会了享受一点野外生活。


1938年夏天，这两名斯坦福大学毕业生开始计划一起开公司。当时休利特已经取得了麻省理工学院的电器工程硕士学位，帕卡德在纽约为通用电器公司工作了几年。特曼一直密切关注着两个人。他是他们俩的不屈不挠的撮合人，力劝两人回到加利福尼亚，并说服这两个他最得意的学生合伙开公司。早在1937年，帕卡德和休利特就有了成立一家工程服务公司的想法。第二年，他们决定使用两人的名字为公司命名，并靠猜硬币决定谁的名字在先。休利特猜赢了。


甚至是在大萧条初期，与最好的朋友合伙开公司也是很浪漫的。他们在帕洛阿尔托的迪森大街367号租了一间车库作为车间。两个创始人和帕卡德的妻子露西尔拿出了公司的全部资金：538美元。简单的机械加工在车库完成，这里有一台钻床、一把烙铁和其他几件工具。热处理工序在帕卡德家厨房的炉子上完成。刚开始他们都不太确定惠普应该生产什么。因此帕卡德和休利特成了打零工的工程师，为保龄球道生产三秒区指示器，为利克天文台生产发动机控制器，以及其他任何可以赚钱的东西。


他们大规模销售的第一种产品是休利特设计的音频振荡器。其中迪斯尼电影制片厂购买了8件产品，用来清除动画影片《幻想曲》音轨中的杂音。帕卡德把这件产品定价为54.40美元（这是罕见的计算失误）。这个定价太低了，无法赢利，因此他们很快把价钱提高到了70美元以上。到第一年经营结束时，惠普销售额为5369美元，利润接近30％。丰厚的赢利率再加上把利润用于再发展的能力，成了后来惠普保持50年的特点。


第二次世界大战爆发后，休利特应征入伍，成为一名陆军通信部队军官。帕卡德留在帕洛阿尔托经营公司，大宗的军事订单使惠普公司迅速发展壮大。不能说惠普赢得了战争胜利，但它的工程师们大可以感到骄傲，因为他们制造的天线控制器和其他设备帮助陆军和海军更好地执行任务。战争结束时，惠普的员工增加到两百名。帕卡德招收这么多人是为了完成军事订单，但到国家裁减军队时他也不得不解聘了很多人。这对这位34岁的总裁来讲是一桩很不愉快的经历，因此帕卡德发誓再也不做这种“先雇用后解雇”的事了。


战争结束后不久，一个羽翼更丰满的惠普公司出现了。它开始生产第一流的技术设备，从计频器到电压表，无所不包。帕卡德的完美主义渗透到公司上上下下，而且大家还相信惠普的工程师的水平不亚于科学家和研究人员。这一时期惠普的经典产品是原子钟，它的准确度可达百万分之一秒。而在惠普产品进入市场之前，原子钟的最高精确度只有千分之一秒。他们对新雇员说：“你到这里不是来生产大路货的。你将完成一次仪器制造艺术的突破——否则我们就不会把它列入产品名单。”


在惠普，没有时间怀旧。一旦一种设备进入市场，另一组工程师就开始设计改进型号，最后淘汰第一种产品。有一次过圣诞节，惠普职员们恶作剧地为休利特和帕卡德的大农场准备了一件礼物——一架化肥喷洒机，里面装满了旧的或不再生产的惠普产品的产品手册。其他公司可能会建立颂扬以往成绩的博物馆，但对当时的惠普来说，未来如此令人兴奋，以至于没有时间作什么温情脉脉的回顾。


在惠普，也没有机会搞官僚主义或等级制度。休利特从陆军通信部队复员了，对军队的绝对服从体系深恶痛绝。他不想这样管理惠普。他和帕卡德坚持和员工坐在一起，副总裁和车间工人都坐在一间宽敞的大工作区里。以“比尔”或“戴夫”为首，大家彼此都直呼名字。当休利特巡视生产车间时，他所做的不仅仅是和工人握手。他会在他们的工作台前坐下来，操纵一会儿他们的机器，亲身了解惠普是如何进行生产的。