我是企业家

　　我是不会选择去做一个普通人的。

　　如果我能够做到的话，我有权成为一位不寻常的人。
　　我寻找机会，但我不寻求安稳。
　　我不希望在国家的照顾下成为一名有保障的市民，那将被人瞧不起而使我感到痛苦不堪。
　　我要做有意义的冒险。
　　我要梦想，我要创造，我要失败，我也要成功。
　　我拒绝用刺激来换取施舍；
　　我宁愿向生活挑战，而不愿过有保证的生活；
　　我宁愿要达到目的时的激动，而不愿要乌托邦式毫无生气的平静。
　　我不会拿我的自由去与慈善作交易，也不会拿我的尊严去与发给乞丐的食物作交易。
　　我决不会在任何一位大师的面前发抖，也不会为任何恐吓所屈服。
　　我的天性是挺胸直立，骄傲而无所畏惧。
　　我勇敢地面对这个世界，自豪地说：在上帝的帮助下，我已经做到了。
　　所有的这一切都是一位企业家所必备的。

出人头地的代价

　　1915年1月2日，美国《星期六晚间邮报》上刊登了卡迪拉克汽车公司的广告。

　　这篇广告全是文字，而且篇幅很长——大约有400多字。
　　但这是一篇极好的广告。
　　“出人头地的代价”不是“普通的承认”和“公正无私的裁判”，而是“竭力的反对和疯狂的诋毁。”
　　当一个人或一种产品被授予先进称号时，“赶超和妒忌便接踵而至。”
　　这篇广告运用了形象的语言阐述了这一观点。
　　这篇由麦克曼斯广告公司的西奥多·麦克曼斯撰写的广告文字，始终被认为是最优秀的广告。
　　虽然已经过去了很多年，在很多公司领导的办公室里仍保留着这一广告。广告全文如下：
　　在人类活动的每一个领域，得了第一的人必须长期生活在世人公正无私的裁判之中。
　　无论是一个人还是一种产品，当他被授予了先进称号后，赶超和妒忌便会接踵而至。
　　在艺术界、文学界、音乐界和工业界，酬劳与惩罚总是一样的。
　　报酬就是得到公认；而惩罚则是遭到反对和疯狂的诋毁。
　　当一个人的工作得到世人的一致公认时，他也同时成了个别妒忌者攻击的目标。
　　假如他的工作很平庸，就没有什么人去理会他；如他有了杰作，那就有人喋喋不休地议论他；嫉妒不会伸出带叉的舌头去诽谤一个只有平庸之才的画家。
　　无论是写作、画画，还是演戏、唱歌或从事制造业，只要你的作品没有打上杰作的印记，就不会有人力图赶超你，诽谤你。
　　在一项重大成果或一部佳作已完成后的很长一段时间里，失望和嫉妒的人仍会继续叫喊：“那是不可能的”。
　　外界人早已将惠斯勒称颂为最伟大的艺术大师之后，艺术领域中仍然流言纷纷，将他说成是江湖骗子。
　　当人们成群结队到音乐殿堂向瓦格纳顶礼膜拜时，一小撮被他废黜或顶替的人却气势汹汹地叫嚷：“他根本就不是音乐家”。
　　当众人涌向河边观看轮船航行之时，少数人仍坚持说富尔顿决不可能造成轮船。
　　杰出人物遭到非议，就因为他是杰出者，你要力图赶上他，只能再次证明他是出色的；由于未能赶上或超过他，那些人就设法贬低和损害他——但只能又一次证实他所努力想取代的事物的优越性。
　　这一切都没有什么新鲜，如同世界和人类的感情——嫉妒、恐惧、贪婪、野心以及赶超的欲望——一样，历来就是如此，一切都徒劳无益。
　　如果杰出人物确实有其先进之处，他终究是一个杰出者。
　　杰出的诗人、著名的画家、优秀工作者，每个人都遭到攻击，但每个人最终都会拥有荣誉。
　　不论反对的叫喊声多响，美好的或伟大的，总会流传于世，该存在的总是存在的。

管理失误

　　* 为什么电子专家“内行”领导，公司反而失败了呢？原因就在于，他并不是真正的“内行”领导。

　　* 是忽视组织必须根据环境而改变的基本原则，只是一成不变地执迷于过去某成功时期的组织，必然会导致的失败。
　　* 忽视过去的成功经验，盲目跃进，可能导致公司业绩的急剧下降。
　　* 这年头并不是给了甜头就好办事的时代，经营也是一样。
　　* 规则应该是不分强弱，一律平等看待，怎能因期望山下选手光荣获胜，便故意不判对方犯规呢？这岂不是失去了规则的公平意义吗？
　　* 他大概作梦也没有想到这份礼物非但没有让我高兴，反而造成了反效果。
　　* 社长见了报表之后大吃一惊，他本以为该产品应该可以成为公司的强势商品，没想到这项新产品却被消费者指责有严重缺陷，而这些指责均记载在日报表上。
　　* ……

“内行”的领导

　　医院院长非要由名医来当吗？汽车制造厂厂长非要精通汽车零部件制造的技师来当吗？什么是真正的“内行”领导？

　　职业经理人对模糊、随机事件进行非程序化决策的能力，除领导经验外，主要依靠“判断力、直觉和创造力”，即高超的管理水平。
　　而高超的管理水平则来自我的特有素质。
　　任何层次任何部门的职业经理人都应具备多方面的素质，才能成为合格的职业经理人。
　　美国著名的电子专家W·肖克利是晶体管的发明人，诺贝尔奖金获得者，为电子技术的发展做出了巨大贡献。
　　1956年，雄心勃勃的肖克利在硅谷成立了以他自己的名字命名的公司－－肖克利电子公司，自任总经理。
　　然而，在这位深谙电子专业知识的专家“内行”领导下，不到两年公司就倒闭了。
　　难道他不是“内行”吗？为什么电子专家“内行”领导，公司反而失败了呢？
　　原因就在于，他并不是真正的“内行”领导。
　　电子公司总经理的“专业”是领导，而不是电子专业；医院院长的“专业”是领导，而不是医学；汽车制造厂厂长的“专业”是领导，而不是汽车。
　　只有掌握管理、领导等软科学的专业知识才适合当领导，因而，只懂电子，只懂医学，只懂汽车仍然是外行。
　　所谓的“内行”领导实际上是对领导素质的要求。
　　领导的职能就是制定决策和推动决策的执行，这就是职业经理人在现代的纵向社会分工中的地位、社会作用。
　　因此，在现代社会中，领导作为一种分工要求其具有决策能力和组织能力。

执迷于过去的成功

　　中村物产是一家销售公司。公司由能干的社长领导优秀的干部经营。在这行业中，中村物产是有口皆碑的公司。

　　中村先生白手起家而发展为中坚企业，再发展成今天这么大的规模。创业当初朋友们称呼他“堆土机”，今年虽已超过六十岁，但威风仍不减当年。
　　他和员工商治业务时，总是讨论，从来不坐在椅子上谈。
　　中村先生认为坐在椅子上比较容易松懈，精神一松懈，头脑的反应就不敏捷了。
　　脑筋不灵活，思考力就会迟钝，这样绝对想不出好主意来。
　　如站着说话，可以在较短的时间内想出好的构想，也可以讨论的很成功。
　　此外，中村社长培育人才的方法也有他的一套。例如他和属下讨论事情就好象是在吵架似的。
　　譬如说：“什么？你这个科长是这样当的吗？如果我是科长我就会这样……这样想。怎么样？没什么话可说了吧？那就回去！不再拿这种糊涂话来问我。”
　　但是，遇到干部的提案让他心服口服时，他也很坦率地说：“我输了！就按照你所说的办法去做吧！我得改变我的主意。你的提案不错，有偿！今天晚上请你吃饭。”
　　中村社长一向主张“中小企业怎么可以消沉而不动？我们一定要动！只不过是个小小规模的企业，即使因为行动而失败，又有什么关系呢？不动而失败，过失将要大得多！如果你必须思考某事，那就一面跑一面想吧！千万不要停下来。”

　　现在来谈谈中村物产公司的组织编制。
　　其中最小的事业单位为“联络处”，是由公司职员自由申请设立的。
　　譬如某位职员判断以一定的经费每个月可以做到一百万日元的生意，而且确实可以获得预期的利益，那么他就可以向公司提出“经营计划”。
　　经过公司认可之后，他就能获得“联络处主任”的头衔。联络处是由一个人“创业”的，他以联络处为据点来从事促销活动。
　　不久当销售实绩提高到每月一千万日元时，该“联络处”便升格为“办事处”或“分社”，当然，联络处主任也可升为“办事处主任”或“分社社长”。
　　中村物产公司快速成长的背景，是由于社长和干部们互相砥砺，以及有良好的阶层制度使然，而且只要业绩好，就可以领到自己所希望的薪水，这一种自己当老板的经营方式，可以鼓舞员工努力进取，以争取更好的业绩。

　　可是今天的中村物产已经陷入经济长期低迷的状态。
　　原因是在高度经济成长时期派得上用场的组织体系，到了景气低迷时已无法适用。尽管如此，该公司却未适时加以修改，最后导致以下的结果。
　　首先是无法提高销售额。根据计量，按理说“联络处”的基本销售额一个月不难做到一百万日元，但是单枪匹马的推销活动毕竟效果有限，很难封抗竞争对手以多数人做地毯式的推销方式。
　　这种“联络处”虽多，但对业绩并没有自愿的贡献，甚至还会彼此扯后腿。
　　再加上“办事处”级以上的事务所需要事务处理的专才。
　　因公司采用是一条铁汉打天下的方式，而且是自立经营的老板制，所以各办事处、营业处、分社都有各目的事务部门。
　　这些间接费用也相当庞大。
　　虽说是老板制，却不是由各处主任、分社社长本身提供担保向金融机关借钱充当资金，而是将各处、各分社的商品采购与库存，托给他们自行管理，所需要的资金则由总公司负担。
　　但是公司内的商品并不比其他公司优良，也没有独占性市场，自然竞争力减弱，赢不了其他公司。这种状况之下，就需要“信息”、“服务”等其他的力量来补救。
　　可是中村物产内的组织是一条铁汉打天下的作风，彼此之间从来就没有交换过信息或事务，也缺乏其它附加专门技能。
　　于是，滞销货愈来愈多！但却不敢向总公司坦白招认，不但如此所需的经费愈来愈多，而相对的亦字也累积不少。
　　中村社长依然深信再也找不到能符合自己和干部的个性的其它组织了，因此仍然以这种行销制度来鼓舞大家。
　　这种情况持续下去，导致公司营运呈现不断低迷的状态。
　　这一个事例是忽视组织必须根据环境而改变的基本原则，只是一成不变地执迷于过去某成功时期的组织，而导致的结果。