作者：宋联可（现代）
《中国经营报》副总编韩曦晨
怎样做成“百年老店”？有一种观点很有意思，就一个字——“熬”。
怎样去“熬”？最重要的是把“生存”当作第一大事，既要学会争取——争取资源和利润，又要学着放弃——放弃机会与业绩。第二要能“忍”，做到环境差时独善其身，环境好时兼济天下，不以一城一池计成败，能看别人风光，自己也能受苦。第三要能“坚持”，一以贯之，不气馁放弃，也不得意忘形。总之，业务艰难山重水复时要熬，出现转机柳暗花明时要熬，直到百年的媳妇熬成婆——跻身500强了，还是要熬。考察各国“百年老店”概莫能外。
从这个角度看，研究中国的“百年老店话题”非常困难。迎面而来的问题就是：在中国到底谁有做“百年老店”的冲动？国有企业可能有吗？他们面对的是类似官员那样的“政绩考核”，谁会为了建设“百年老店”而放弃自己眼前的业绩和机会呢？民营企业又会如何呢？在一个对社会如何分配财富讨论不休的环境里很难说清民营企业家心里的想法，而且在中国为官作学问才会被众人认可，经商却算不得是条好的出路——“商而优则仕”、“商而优则学”中我们就可以看出这一点。这个问题不回答“百年老店”就只能停留在“技术层面”。
第二个难题是缺乏样板。现在的中国虽然有不少所谓的“百年老店”，但他们大多只能算是“名义”上的。由于他们不像中国的历史那么的“悠久而连续”，就很容易使我们的研究背离我们的初衷——原本想总结企业经营的成败得失，到头来却是对帝国主义的愤恨和对政治变幻的感慨。
正如本书所说的，中国真正意义上的“企业”大多只有20年的历史，拿他们当研究对象我们在下结论时要格外小心，因为，从“百年基业”的角度看“今天做对的事未必好，今天做错的事也未必坏”。
当然，正因为有了这20年的历史，一些企业发展后开始面临如何壮大的问题。中国社会二十多年的高速发展已经形成了一股使不少企业超速成长的市场力量，许多人希望保持这种速度继续发展。同时，市场经济大浪淘沙，风光企业的沉浮让更多的人开始重视企业的持续发展问题。这些都是“百年老店”再度成为人们关注焦点的原因。
宋联可、吴应泉君的《百年老店是怎样炼成的》就是在这样的背景下完成的。读罢全书，我们颇能感知作者的用心良苦。首先作者深知读者所需，又能化解研究之难，既讲“企业生死”的道理，又加了许多得失成败的案例，所以不论想“持续发展”还是想“保持速度”，读者都能有所收获；第二，作者亦知“古为”未必能“今用”，西方之石也不见得能攻出中国之玉，所以在研究对象和案例选取上，做到了中西兼顾，这是很对当今读者口味的。
如今，人们对“百年老店”有了另外一种叫法——“基业长青”。《百年老店是怎样炼成的》的编著者们希望把这本书打造成“中国的《基业长青》”，可见他们的立意之高和要求之严。这也让人想到了一个题外话，自从柯林斯《基业长青》一书风行以后，“基业长青学”就成为显学，一贯以历史而自豪的中国人，正虔诚地向国家历史短、企业历史长的美国人讨教着“长青之术”。
按理讲，这样的虔诚无疑是舍近求远，厚彼薄此的，因为历史的中国不但是“基业长青学”的“学术大国”，简直就应该算是它的滥觞。5000年的改朝换代中，历任开国君主无不以自家天下的基业能长青为愿望，社稷制度、建设文化、培养人才，后代帝王也无不以此勤之勉之。纵观中国历史，大部分王朝历经多任CEO、寿命超过200年、拥有一贯的核心价值观——远远超越了柯林斯基业长青的标准，其间取得的丰厚学术成果，就固化为今天又有人提议让小学生读的经史子集。但是，如果我们真的去总结帝王运营社会的理念和道术，并希冀
用以指导现代企业的基业长青时，我们很可能发现，我们得到的仅仅是一部《管理厚黑学》。
当代中国企业家还保持着热衷学习政治人物“权术”、“御人术”的习惯，这已经给企业经营带来很多负面影响。《百年老店是怎样炼成的》抛弃了这些，完全从企业规律出
发探讨问题，仅这点就值得特别推荐。
2004.8.29
自序
宋联可
在快速变革的经济环境中，企业面临着越来越高的不确定性，企业的寿命周期在进一步缩短。1900年入围道琼斯指数的12家企业，只有通用电气一家笑到现在。而10年前的《财富》500强中，将近40%的企业已经销声匿迹；30年前的《财富》500强中，60%的企业已被收购或破产。中国企业更是如此，中国企业的平均年龄是73岁，缺少真正意义上的百年品牌和百年老店。
提起百年老店，对于国内的企业，人们马上会想到同仁堂、全聚德、东来顺这些中华老字号，而在国外，诸如宝洁公司、雀巢集团、通用电气、通用汽车、杜邦公司、可口可乐公司、诺基亚公司、爱立信等等，这些都是名副其实的百年老店，他们不仅具有百年的历史，而且在现代企业竞争中，依然生机勃勃，显示出强劲的生命力。相比之下，中国的企业能达到这个水平的就很少了。
当然，中国自20世纪80年代起才开始发展市场经济，所以单纯地将国外的百年老店与中国的百年老店相比，似乎有失公平。但是，现代企业间的竞争很激烈，尤其是加入WTO以后，中国企业与外国企业将在同一水平线上较量，这是一个不争的事实。所以，要想在这场较量中取胜，中国企业就必须加强自身的修炼，争取持续、稳定地发展。
从表面上看，“百年老店”似乎只是时间上的持续概念，但是仔细想想，一个企业如果仅凭借广告或者品牌等手段，“只领风骚三五年”（像太阳神、秦池、爱多等）并不是件难事，不过要想使一个企业做到100年不倒，就很难了。企业要想做百年老店，就必须是在竞争中生存与发展，就必须经受住各种危机的考验。
百年老店的成功并不是企业某个经理人的功劳，也不是企业管理中的某一个要素决定的，而是品牌、企业文化、改革创新、诚信、经理人、人力资源、危机管理、核心能力等众多管理要素共同发挥作用的结果。本书就是从这些角度出发，探寻百年老店成功的秘密，以为中国企业提供宝贵的经验。
本书的研究对象既包括宝洁、通用电气、通用汽车、宝马、雀巢、诺基亚、爱立信、摩托罗拉、IBM等众多成功的外国百年老店，也包括安然、安达信、威望迪等失败的外国百年老店；既包括同仁堂、海尔、华为、汇仁等中国优秀的企业，也包括王麻子、冠生园、太阳神等中国失败的企业。希望这些案例能为中国众多企业的发展带来一些启示。
作者
企业之魂（1）
宋联可
企业的灵魂
有个古老的传言——灵魂离开躯体，人就会结束生命。企业也有生命，那企业的灵魂又是什么？
如果将资金、人、产品、市场等等你认为对企业无比重要的因素比作灵魂，必然都会遭到反驳。在百年企业的漫长历程中，这些因素几乎都受到过挑战：企业可以贷款渡过困境，企业可以更换领导而不衰，企业可以更换产品仍保持活力，企业可以在不同的市场寻求发展……还有许许多多的因素对企业至关重要，但要说哪个因素与企业同生同止，惟有企业文化。
肯定有人不以为然，认为大多数小企业是根本没有企业文化的。但事实上，只要它是企业，就不可避免地受到一些观念的影响，而这些观念就是一种文化。因此大多数小企业不是没有企业文化，而是没有意识到它已经有了某种企业文化。既然企业文化是企业的灵魂，那就如同人的灵魂一样，灵魂有高尚的、有卑劣的、有激昂的、有消沉的、有求新的、有保守……无论灵魂怎样，只要企业存在着，灵魂就必定存在着，因为有灵魂才有生命。企业都有企业文化，可是企业间的企业文化又存在着巨大的区别，这些区别主要是：卓越的公司有着卓越的企业文化，因为它重视并致力于其发展；一般的公司有着一般的企业文化，因为它还没有足够地重视，还没有正确地培育和利用企业文化；差的公司有着连自己都没有意识到的企业文化，制度混乱、效率低下、人员懒散等都是一种文化，一种事实上存在的文化。
日本企业在二战后飞速发展引起全球关注，本以理性管理自豪的美国也不得不正视日本之谜。而日本的成功却恰恰是理性管理所忽视的管理软因素，其中最重要的是融入企业中的文化。企业文化毫无疑问是日本企业的灵魂，也许正因为此，日本人不会怀疑它的作用、不用正视它的存在，一个忙于成长的正常人不会停下来思考——灵魂是怎么一回事。但是重视研究的美国却不一样，在略带挑衅传统的痛苦中，最终勇敢地率先提出企业文化一说。
有人调查过日本最著名的100多家企业，发现这些企业都很重视企业精神的培育。日立公司有“和、诚、开拓”的日立精神；卡西欧公司有“创造与奉献”的卡西欧精神；丰田公司有“好产品、好主意、彻底节俭”的丰田精神。在美国，托马斯·彼得斯和小罗伯特·沃特曼也认真地分析了美国43家优秀公司，发现优秀企业间的管理风格不同，而决定管理风格的正是优秀的企业文化。
曾有西方学者将管理比作漂浮在大海中的冰山，组织结构、规章制度等有形管理仅是露出水面1／3的冰山，而企业文化等无形管理则是另外还隐在水中的2／3。企业文化在管理中扮演着重要角色，不只是占有重要的份额，还是管理的根部。但作为灵魂，这还不够，因为企业文化在企业的各个层面上发挥作用，贯穿于整个企业的经营活动。企业文化主要体现在企业的四个层面上，即企业精神、企业制度、企业作风和企业形象。
企业精神
企业文化是企业的灵魂，因为企业的经营活动是企业文化的反映；同样，企业精神是企业文化的灵魂，因为其他企业文化层是企业精神的反映。
企业精神是企业文化的核心层，由呈观念形态的价值观、信念等构成，主要在企业经营哲学、宗旨、方针、目标等方面体现。美国学者特雷斯·E·迪尔和阿伦·A·肯尼迪认为，价值观贯穿于人的整个活动过程的始终，也贯穿于管理活动的始终。因而，称企业精神是企业灵魂中的灵魂，是毫不过分的。
IBM公司总裁小托马斯·沃森说：“一个企业的基本哲学对成就所起的作用，是远远超过其技术或经济资源、组织结构、发明创新和时机选择等因素所能起的作用。”企业的基本哲学自然是非常重要的，但是要有现实价值才有生命力。一些企业将企业文化包装得非常漂亮，并以为这就可以提高企业的价值。但如果这些企业文化是没有根基的、没有实用价值的，那仅仅是做给别人看的花架子，不是真正的企业文化。企业文化最重要的是，它是一种理念，一种促进企业发展的理念。
持久保持旺盛生命力的企业，都有自己的企业精神，并且它们的企业精神既具有稳定性又具有变动性。无论外界如何变化，百年企业都有着自己坚定的信念，并以此克服了重重困难，也凭此迎来了种种机遇，经受历史考验，它们的企业精神具有稳定性。但如果是绝对的稳定，那反而会成为发展的束缚，导致企业难以适应新的环境，最终被淘汰出局。因而这些百年企业并非一味固守成功的理念，而是根据时代的发展，不断地在原有的企业精神上增加新的内涵，甚至革新。注意，此处的革新并非一味抛弃，而是有了足够的精神沉积后，发生的跳跃。而那些“过时”的精神沉积只是“过时”，但仍是企业宝贵的财富，仍能在“新”的企业文化中找到其踪影，以新的形式出现。
张裕是我国葡萄酒业的领头羊，从1892年投资创建至今已有100多年的历史。张裕公司将其的成功总结为张裕精神，即“爱国、敬业、优质、争雄”，这八个字融入了无数张裕人的心血。张裕的创始人张弼士是著名的爱国商人，一直倡导“实业兴邦”，最终争取到了清政府支持，得到在国内投资的通行证，使张裕成为我国第一个实现工业酿造葡萄酒的企业。在1987年的第25届世界优质产品评选会上，张裕获得了一个世界金牌和一个世界银牌，这是非常荣耀的。但是在颁奖会上，主办者却以台湾旗作为中国的国旗高高悬挂在会场上，当时张裕的总工程师毅然退场拒绝领奖，最后逼得主办者重新换上五星红旗。当前中国入世，葡萄酒的关税将从65%降到10%，国内葡萄酒不得不面临一场大战。面对雄厚的洋品牌，张裕早已做好准备，决心捍卫中国品牌。
虽然时代不同，张裕的企业精神没变。虽然企业精神没变，但其体现形式却发生了变化。最深层次的灵魂不会轻易变动，但它又会在不同的时期有不同的表现方式。百年企业正是巧妙地将企业精神的稳定性和变化性结合，打造出了经久不衰的企业文化。
企业制度
企业文化的第二层是企业制度，是企业价值观和信念的反映，体现了企业的行为准则。企业精神首先通过企业制度反映，将抽象的意识转变成具体的条文。企业制度可以使价值观和信念更明确、更具体，使员工对企业文化有更清晰的认识，而认识是认同的必要条件。企业制度具有约束性，可以规范企业和员工的行为，保证企业正常经营，保证企业文化得到实践。
企业应该有能体现企业文化的企业制度，并能保证制度得到执行。一个要求政策统一、行政高效的企业，往往采取集权的组织结构，相应的制度比较严密，中下层的决策权小。一个要求灵活、开放的企业，往往采取分权的组织结构，相应的制度比较宽松，中下层的决策权大。注意，此处的制度宽松并非指制度执行不严、管理混乱，而是指制度留有很大的自由空间，便于各个部门根据具体问题具体决策。
怎样做成“百年老店”？有一种观点很有意思，就一个字——“熬”。
怎样去“熬”？最重要的是把“生存”当作第一大事，既要学会争取——争取资源和利润，又要学着放弃——放弃机会与业绩。第二要能“忍”，做到环境差时独善其身，环境好时兼济天下，不以一城一池计成败，能看别人风光，自己也能受苦。第三要能“坚持”，一以贯之，不气馁放弃，也不得意忘形。总之，业务艰难山重水复时要熬，出现转机柳暗花明时要熬，直到百年的媳妇熬成婆——跻身500强了，还是要熬。考察各国“百年老店”概莫能外。
从这个角度看，研究中国的“百年老店话题”非常困难。迎面而来的问题就是：在中国到底谁有做“百年老店”的冲动？国有企业可能有吗？他们面对的是类似官员那样的“政绩考核”，谁会为了建设“百年老店”而放弃自己眼前的业绩和机会呢？民营企业又会如何呢？在一个对社会如何分配财富讨论不休的环境里很难说清民营企业家心里的想法，而且在中国为官作学问才会被众人认可，经商却算不得是条好的出路——“商而优则仕”、“商而优则学”中我们就可以看出这一点。这个问题不回答“百年老店”就只能停留在“技术层面”。
第二个难题是缺乏样板。现在的中国虽然有不少所谓的“百年老店”，但他们大多只能算是“名义”上的。由于他们不像中国的历史那么的“悠久而连续”，就很容易使我们的研究背离我们的初衷——原本想总结企业经营的成败得失，到头来却是对帝国主义的愤恨和对政治变幻的感慨。
正如本书所说的，中国真正意义上的“企业”大多只有20年的历史，拿他们当研究对象我们在下结论时要格外小心，因为，从“百年基业”的角度看“今天做对的事未必好，今天做错的事也未必坏”。
当然，正因为有了这20年的历史，一些企业发展后开始面临如何壮大的问题。中国社会二十多年的高速发展已经形成了一股使不少企业超速成长的市场力量，许多人希望保持这种速度继续发展。同时，市场经济大浪淘沙，风光企业的沉浮让更多的人开始重视企业的持续发展问题。这些都是“百年老店”再度成为人们关注焦点的原因。
宋联可、吴应泉君的《百年老店是怎样炼成的》就是在这样的背景下完成的。读罢全书，我们颇能感知作者的用心良苦。首先作者深知读者所需，又能化解研究之难，既讲“企业生死”的道理，又加了许多得失成败的案例，所以不论想“持续发展”还是想“保持速度”，读者都能有所收获；第二，作者亦知“古为”未必能“今用”，西方之石也不见得能攻出中国之玉，所以在研究对象和案例选取上，做到了中西兼顾，这是很对当今读者口味的。
如今，人们对“百年老店”有了另外一种叫法——“基业长青”。《百年老店是怎样炼成的》的编著者们希望把这本书打造成“中国的《基业长青》”，可见他们的立意之高和要求之严。这也让人想到了一个题外话，自从柯林斯《基业长青》一书风行以后，“基业长青学”就成为显学，一贯以历史而自豪的中国人，正虔诚地向国家历史短、企业历史长的美国人讨教着“长青之术”。
按理讲，这样的虔诚无疑是舍近求远，厚彼薄此的，因为历史的中国不但是“基业长青学”的“学术大国”，简直就应该算是它的滥觞。5000年的改朝换代中，历任开国君主无不以自家天下的基业能长青为愿望，社稷制度、建设文化、培养人才，后代帝王也无不以此勤之勉之。纵观中国历史，大部分王朝历经多任CEO、寿命超过200年、拥有一贯的核心价值观——远远超越了柯林斯基业长青的标准，其间取得的丰厚学术成果，就固化为今天又有人提议让小学生读的经史子集。但是，如果我们真的去总结帝王运营社会的理念和道术，并希冀
用以指导现代企业的基业长青时，我们很可能发现，我们得到的仅仅是一部《管理厚黑学》。
当代中国企业家还保持着热衷学习政治人物“权术”、“御人术”的习惯，这已经给企业经营带来很多负面影响。《百年老店是怎样炼成的》抛弃了这些，完全从企业规律出
发探讨问题，仅这点就值得特别推荐。
2004.8.29
自序
宋联可
在快速变革的经济环境中，企业面临着越来越高的不确定性，企业的寿命周期在进一步缩短。1900年入围道琼斯指数的12家企业，只有通用电气一家笑到现在。而10年前的《财富》500强中，将近40%的企业已经销声匿迹；30年前的《财富》500强中，60%的企业已被收购或破产。中国企业更是如此，中国企业的平均年龄是73岁，缺少真正意义上的百年品牌和百年老店。
提起百年老店，对于国内的企业，人们马上会想到同仁堂、全聚德、东来顺这些中华老字号，而在国外，诸如宝洁公司、雀巢集团、通用电气、通用汽车、杜邦公司、可口可乐公司、诺基亚公司、爱立信等等，这些都是名副其实的百年老店，他们不仅具有百年的历史，而且在现代企业竞争中，依然生机勃勃，显示出强劲的生命力。相比之下，中国的企业能达到这个水平的就很少了。
当然，中国自20世纪80年代起才开始发展市场经济，所以单纯地将国外的百年老店与中国的百年老店相比，似乎有失公平。但是，现代企业间的竞争很激烈，尤其是加入WTO以后，中国企业与外国企业将在同一水平线上较量，这是一个不争的事实。所以，要想在这场较量中取胜，中国企业就必须加强自身的修炼，争取持续、稳定地发展。
从表面上看，“百年老店”似乎只是时间上的持续概念，但是仔细想想，一个企业如果仅凭借广告或者品牌等手段，“只领风骚三五年”（像太阳神、秦池、爱多等）并不是件难事，不过要想使一个企业做到100年不倒，就很难了。企业要想做百年老店，就必须是在竞争中生存与发展，就必须经受住各种危机的考验。
百年老店的成功并不是企业某个经理人的功劳，也不是企业管理中的某一个要素决定的，而是品牌、企业文化、改革创新、诚信、经理人、人力资源、危机管理、核心能力等众多管理要素共同发挥作用的结果。本书就是从这些角度出发，探寻百年老店成功的秘密，以为中国企业提供宝贵的经验。
本书的研究对象既包括宝洁、通用电气、通用汽车、宝马、雀巢、诺基亚、爱立信、摩托罗拉、IBM等众多成功的外国百年老店，也包括安然、安达信、威望迪等失败的外国百年老店；既包括同仁堂、海尔、华为、汇仁等中国优秀的企业，也包括王麻子、冠生园、太阳神等中国失败的企业。希望这些案例能为中国众多企业的发展带来一些启示。
作者
企业之魂（1）
宋联可
企业的灵魂
有个古老的传言——灵魂离开躯体，人就会结束生命。企业也有生命，那企业的灵魂又是什么？
如果将资金、人、产品、市场等等你认为对企业无比重要的因素比作灵魂，必然都会遭到反驳。在百年企业的漫长历程中，这些因素几乎都受到过挑战：企业可以贷款渡过困境，企业可以更换领导而不衰，企业可以更换产品仍保持活力，企业可以在不同的市场寻求发展……还有许许多多的因素对企业至关重要，但要说哪个因素与企业同生同止，惟有企业文化。
肯定有人不以为然，认为大多数小企业是根本没有企业文化的。但事实上，只要它是企业，就不可避免地受到一些观念的影响，而这些观念就是一种文化。因此大多数小企业不是没有企业文化，而是没有意识到它已经有了某种企业文化。既然企业文化是企业的灵魂，那就如同人的灵魂一样，灵魂有高尚的、有卑劣的、有激昂的、有消沉的、有求新的、有保守……无论灵魂怎样，只要企业存在着，灵魂就必定存在着，因为有灵魂才有生命。企业都有企业文化，可是企业间的企业文化又存在着巨大的区别，这些区别主要是：卓越的公司有着卓越的企业文化，因为它重视并致力于其发展；一般的公司有着一般的企业文化，因为它还没有足够地重视，还没有正确地培育和利用企业文化；差的公司有着连自己都没有意识到的企业文化，制度混乱、效率低下、人员懒散等都是一种文化，一种事实上存在的文化。
日本企业在二战后飞速发展引起全球关注，本以理性管理自豪的美国也不得不正视日本之谜。而日本的成功却恰恰是理性管理所忽视的管理软因素，其中最重要的是融入企业中的文化。企业文化毫无疑问是日本企业的灵魂，也许正因为此，日本人不会怀疑它的作用、不用正视它的存在，一个忙于成长的正常人不会停下来思考——灵魂是怎么一回事。但是重视研究的美国却不一样，在略带挑衅传统的痛苦中，最终勇敢地率先提出企业文化一说。
有人调查过日本最著名的100多家企业，发现这些企业都很重视企业精神的培育。日立公司有“和、诚、开拓”的日立精神；卡西欧公司有“创造与奉献”的卡西欧精神；丰田公司有“好产品、好主意、彻底节俭”的丰田精神。在美国，托马斯·彼得斯和小罗伯特·沃特曼也认真地分析了美国43家优秀公司，发现优秀企业间的管理风格不同，而决定管理风格的正是优秀的企业文化。
曾有西方学者将管理比作漂浮在大海中的冰山，组织结构、规章制度等有形管理仅是露出水面1／3的冰山，而企业文化等无形管理则是另外还隐在水中的2／3。企业文化在管理中扮演着重要角色，不只是占有重要的份额，还是管理的根部。但作为灵魂，这还不够，因为企业文化在企业的各个层面上发挥作用，贯穿于整个企业的经营活动。企业文化主要体现在企业的四个层面上，即企业精神、企业制度、企业作风和企业形象。
企业精神
企业文化是企业的灵魂，因为企业的经营活动是企业文化的反映；同样，企业精神是企业文化的灵魂，因为其他企业文化层是企业精神的反映。
企业精神是企业文化的核心层，由呈观念形态的价值观、信念等构成，主要在企业经营哲学、宗旨、方针、目标等方面体现。美国学者特雷斯·E·迪尔和阿伦·A·肯尼迪认为，价值观贯穿于人的整个活动过程的始终，也贯穿于管理活动的始终。因而，称企业精神是企业灵魂中的灵魂，是毫不过分的。
IBM公司总裁小托马斯·沃森说：“一个企业的基本哲学对成就所起的作用，是远远超过其技术或经济资源、组织结构、发明创新和时机选择等因素所能起的作用。”企业的基本哲学自然是非常重要的，但是要有现实价值才有生命力。一些企业将企业文化包装得非常漂亮，并以为这就可以提高企业的价值。但如果这些企业文化是没有根基的、没有实用价值的，那仅仅是做给别人看的花架子，不是真正的企业文化。企业文化最重要的是，它是一种理念，一种促进企业发展的理念。
持久保持旺盛生命力的企业，都有自己的企业精神，并且它们的企业精神既具有稳定性又具有变动性。无论外界如何变化，百年企业都有着自己坚定的信念，并以此克服了重重困难，也凭此迎来了种种机遇，经受历史考验，它们的企业精神具有稳定性。但如果是绝对的稳定，那反而会成为发展的束缚，导致企业难以适应新的环境，最终被淘汰出局。因而这些百年企业并非一味固守成功的理念，而是根据时代的发展，不断地在原有的企业精神上增加新的内涵，甚至革新。注意，此处的革新并非一味抛弃，而是有了足够的精神沉积后，发生的跳跃。而那些“过时”的精神沉积只是“过时”，但仍是企业宝贵的财富，仍能在“新”的企业文化中找到其踪影，以新的形式出现。
张裕是我国葡萄酒业的领头羊，从1892年投资创建至今已有100多年的历史。张裕公司将其的成功总结为张裕精神，即“爱国、敬业、优质、争雄”，这八个字融入了无数张裕人的心血。张裕的创始人张弼士是著名的爱国商人，一直倡导“实业兴邦”，最终争取到了清政府支持，得到在国内投资的通行证，使张裕成为我国第一个实现工业酿造葡萄酒的企业。在1987年的第25届世界优质产品评选会上，张裕获得了一个世界金牌和一个世界银牌，这是非常荣耀的。但是在颁奖会上，主办者却以台湾旗作为中国的国旗高高悬挂在会场上，当时张裕的总工程师毅然退场拒绝领奖，最后逼得主办者重新换上五星红旗。当前中国入世，葡萄酒的关税将从65%降到10%，国内葡萄酒不得不面临一场大战。面对雄厚的洋品牌，张裕早已做好准备，决心捍卫中国品牌。
虽然时代不同，张裕的企业精神没变。虽然企业精神没变，但其体现形式却发生了变化。最深层次的灵魂不会轻易变动，但它又会在不同的时期有不同的表现方式。百年企业正是巧妙地将企业精神的稳定性和变化性结合，打造出了经久不衰的企业文化。
企业制度
企业文化的第二层是企业制度，是企业价值观和信念的反映，体现了企业的行为准则。企业精神首先通过企业制度反映，将抽象的意识转变成具体的条文。企业制度可以使价值观和信念更明确、更具体，使员工对企业文化有更清晰的认识，而认识是认同的必要条件。企业制度具有约束性，可以规范企业和员工的行为，保证企业正常经营，保证企业文化得到实践。
企业应该有能体现企业文化的企业制度，并能保证制度得到执行。一个要求政策统一、行政高效的企业，往往采取集权的组织结构，相应的制度比较严密，中下层的决策权小。一个要求灵活、开放的企业，往往采取分权的组织结构，相应的制度比较宽松，中下层的决策权大。注意，此处的制度宽松并非指制度执行不严、管理混乱，而是指制度留有很大的自由空间，便于各个部门根据具体问题具体决策。
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