编者按：从两万元起家，到现在年销售额逼近400 亿美金，成为全球第二大电信设备厂
商，华为一直以来都是外界颇感兴趣的话题。华为低调，它的创始人任正非更低调，过去
20 多年里几乎看不到他出现在公众的视野中。但一个不容质疑的事实是，华为成功了。
为什么华为成功了？难道背后有神秘的力量？西方人质疑、猜忌，媒体也在企图“揭秘”，
并且极尽渲染，即使是华为的一些员工，也从未停止过好奇与怀疑。最新出版的一本书《下
一个倒下的会不会是华为》尝试性地进行了总结。
《下一个倒下的会不会是华为》
副标题: 任正非的企业管理哲学与华为的兴衰逻辑
作者：田涛吴春波
出版社：中信出版社
出版时间： 2012-12
柳传志说这是他读过的最全面系统的了解华为的论著。华为是个民营企业，
华为对技术的变化极其敏感依赖，华为是中国真正意义上的跨国公司，这三条解
释了华为领导人任正非的警惕、权变与坚定。任正非的管理自成一派，从他流传
坊间的数十篇讲话中能品味出哲学的快感。
任正非是华为个人第一大股东，占1.42% ，其余的98.58% 为员工持有。截
至2011 年年底，在华为14.6 万多员工中，有65，596 名员工持有公司股份。这
恐怕是全球未上市企业中股权最为分散、员工持股人数最多的一家公司。以奋斗
者为本，这是华为核心价值观的一部分。
夕阳辉映的玫瑰色，不是未来
我们写作这本书的目的，不是要否定华为，而是试图以客观理性的态度，寻
找华为可以长存的基因，削除一些不健康生长的细胞，促使华为能持续生存。笔
者用了一个可供讨论的题目——“下一个倒下的会不会是华为”，本书仅仅是抛砖引
玉。
一、自我批判，能使华为的核心价值观常拭常清吗？

繁荣常常是透支了未来，美丽的玫瑰总是生长在带刺的枝上。盛极而衰，不
一定是必然规律。但红得发紫（木炭）总会成灰。上世纪末，本世纪初，一些庞
然大物轰然倒下，大公司破产的新闻报道，竟如火如荼。华为虽然还不到大红大
紫，但小红、小紫是有一些的，它会不会倒下，这些年来媒体一直议论纷纷。有
些批评很尖锐，直指华为的痛处，我们不知道华为是如何处理的，但我们看到华
为没有倒下，还在继续发展。
总的来说，华为在过去一直保持清醒的头脑，通过自我批判统一了思想和步
伐，构筑了独特的自洁机制，形成了以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰
苦奋斗的核心价值观。但是，这些年来，随着华为的成功，随着部分老员工的富
有，大量新员工的加入，自我批判的精神在日益减弱，对客户傲慢的情况也偶有
发生，而未来的挑战（技术的变化、客户的变化、经济环境的变化等）是前所未
有的严峻，过去的成功也不是未来可靠的向导，华为还能保持谦虚、卑微的心态，
凝听客户的声音，快速响应客户的需求吗？还能持续坚持痛苦的自我批判，使华
为的核心价值观常拭常清吗？
二、华为创业时期是机动灵活的，随着企业的变大和管理的加强，演变成了
今天的中央集权方式，其垂直的行政指挥系统，使总部的权力巨大，它有可能转
变为灵活机动的让听得见炮声的人来呼唤炮火的方式吗？
华为创业时期，一线作战部队享有充分的决策权，机动灵活。随着企业的变
大，在加强管理和监控的过程中，权力越来越向总部集中，形成了今天的中央集
权模式，总部成为事无巨细地指挥全球每个细节的庞然大物。已经习惯大权、小
权独揽的总部各部门，愿意给听得见炮声的前线指挥官分权吗？不然如何及时准
确地抓住机会；总部没有良好的服务、支持与监管，又如何控制风险？改革最难
的是总部，华为能否使总部各部门自愿放权，而又积极科学地履行服务、支持与
监管？
让听得到炮声的人来呼唤炮火，按区域来说，华为全球有近150 个区域单位，
按项目和产品来划分，也是不计其数。各个区域、各个业务的差异性极大。若全
球都是炮声隆隆，华为如何平衡内外部各种元素，如何投入重装力量和协调战略
资源？华为现在的管理已内耗严重，如何合理简化，并快捷地提供服务与支持？
现在近400 亿美元销售收入的华为，如果按自己的预测，5 年后销售收入达到700
亿美元。这么大的数字，运行在统一平台上，华为能否驾驭？历史挑战着华为，
挑战着数以千计的接班人，挑战着华为的管理哲学，挑战着华为的数字化管理的
体系与结构。我们当然希望华为不倒，但华为必须正视自己。

三、灰色哲学，能不能建立起良好的商业生态环境，这考验着华为的组织能
力。
对内的生态环境，核心是唯客户至上，还是唯领导至上？
全球员工内心中要确定最重要的领袖是客户，而不是你的直接上司；你的收