作者：朱瑛石，马蕾 （现代）
序1
第一团队：携程与如家 作者：朱瑛石、马蕾 2008-02-03 03:17
可以被“预约”的成功
本书即将展开的故事，在任何一个商业国家都可能流传为一个传说。
四个出身背景全然不同的年轻人聚在一个小酒馆里谋划创业，他们中有野心勃勃的银行家、能言善辩的创业爱好者、内向腼腆的软件咨询经理和一个不满现状的国有酒店管理者，一开始为了办个什么企业他们吵得面红耳赤，最终之所以能够达成共识，是因为这四个人都自称是旅游迷。
这是一群手忙脚乱、第一次养育孩子的“奶爸”，跟所有第一次创业的年轻人一样，他们也犯了很多可笑的错误，这些在后来都成为记忆中津津乐道的青春细节。与众不同的是，从生下“孩子”的第一天起，这四个人就已经规划好了它的未来，四年后，这个名叫携程的“孩子”在资本市场上拿到了一枚硕大的“奖章”，在某种意义上，它更像是一个前所未见的“人造婴儿”。确切地说，在他们之前还没有人用这样的手法创办和领导一家企业。
更离奇的情节还在发生。在“孩子”长大之后，这四个被外界誉为天作之合的“奶爸组合”却让人吃惊地各奔东西了，其中的两个人又生出了一个叫如家的“孩子”，而它竟不出意外地又在三年后拿到了资本市场的“奖章”。
在中国的企业家中，三年内两次把自己创办的企业送进美国纳斯达克股市，他们是纪录的创造者，所以，这四个人堪称“第一团队”。
青春激荡，拍马相聚，商场当歌，所向披靡；
一战即胜，呼啸而散，相忘江湖，余音荡漾。
这样的创业故事，像不像一个充满了东方侠客气韵的“中国梦”？
他们是擅长创建企业的中国新商人—在他们出现之前，我们只在大洋彼岸的硅谷遥望过类似的故事。他们提供了一系列完全陌生的商业理念，譬如“创办企业不是为了拥有它，而是出售它”、“资本是能够让企业价值充分放大的最佳工具”、“泡沫是个好东西，我们用它整合了传统行业。”
对于所有有志于商业成功的年轻人来说，“第一团队”的成功模式实在是太让人动心了。
在商业教科书上，没有一家公司的诞生或成功，是必然存在的事物。而商业又是一个用结局来评判过程的功利游戏，只有在当今的金融商业主义年代，创业家才拥有了完全不同的职业命运，他们可以借助资本的力量快速地起步，然后，又能够在获得初步的成功后，再依靠资本平台的运作，安全地全身退出。对企业家的成功定义，已经与十年前全然不同。这也是“第一团队”能够出现的时代原因。
更让人耳目一新的是，这四个人中没有领袖、没有“国王”，也没有“大哥”。在中国企业史上，有比携程、如家更强大的企业，有比他们更聪明的企业家、更精干的投资人、更勇猛的创业者，也有更精干的管理者，但是很少有人形成过一个真正的“团队”，正如本书作者所描述的，“在这个团队里，不是依靠权威，而是依靠平等的伙伴关系和契约精神来维系组织的稳定性，并且取得持续的成功”。
这好像是一场可以被预约的成功。你只要有天生的远见、年轻人的敏锐和协同创业的激越，再加上资本魔杖所赋予的神力，便可以“轻易”而“快捷”地改变自己的命运。
当然，这样的故事描述里，充斥了种种机会主义式的误读和对闪电式成功的过度渴望。
于是，我们需要一本优秀的图书，能够告诉大家这个“超级团队”的真实故事。
现在，朱瑛石和马蕾做到了。
吴晓波（蓝狮子出版人、著名财经作家）
序2
第一团队：携程与如家 作者：朱瑛石、马蕾 2008-02-03 03:17
携程和如家的四个关键词
携程和如家并不是中国最赚钱的公司，它们的四位创始人也算不上特别知名的企业家，至少在如家上市之前是这样。但是2003年和2006年，他们创立的公司先后在纳斯达克上市，并且一直保持着不错的业绩。在他们之前，还没有哪一个中国的创业团队做到了这一点。关于这个创业团队的特点，朱先生这本书已经做了详细而精彩的描写，我不再赘述。作为一个在咨询行业工作了近20年的从业者，我想谈谈携程和如家两家公司获得成功的过程中，有哪些地方可以给其他企业提供借鉴。
如果用几个关键词来总结携程和如家的成功，第一个关键词应该是“时机”。
携程不是最早从事酒店预订业务的企业，在它之前已经有多家小公司；如家更不是第一个经济型酒店，如家的商业构想其实来源于上海锦江集团的锦江之星。可以说，酒店预订和经济型酒店这两个市场机会都不是梁建章的团队发现的，但是他们选择了很好的进入时机：早于携程和如家进入这两个市场的企业，已经用业绩证明了这两个市场的潜力；同时，还没有任何一家公司在市场里形成领先地位。“群雄争霸”，谁都有机会成为行业领导者。
第二个关键词是“并购”。
在一个“群雄争霸”的市场上，想要在短时间内拉开自己和竞争对手的距离，最好的办法莫过于收购。这在携程表现得淋漓尽致，几乎它的每一项主要业务，都是通过收购迅速做大的。当然，携程也花了不少工夫整合收购的企业，幸运的是，携程收购的企业大多是规模不算大、历史不长的企业，这使携程能够比较容易地完成整合。
第三个关键词是“专注”。
如果回顾携程的业务发展，可以找出一条非常清晰的脉络。订机票和订酒店是任何一个出差或旅游的人必须做的两件事情，在酒店预订的基础上延伸到机票预订顺理成章。当用户达到一定规模之后，在这个基础上推出度假产品和商旅服务，有点类似于腾讯在庞大的QQ用户群的基础上推出收费服务。
梁建章的团队从来没有动过多元化的念头，携程的所有业务都围绕着旅游服务展开，而且牢固地建立在预订用户群和呼叫中心+互联网业务模式的基础之上。甚至在他们发现了经济型酒店的机会之后，也是选择了另外成立一家公司，而不是整合在携程的业务之中。
第四个关键词是“服务”。
从根本上说，携程和如家都属于服务业，真正决定这两家企业业绩的，说到底要看它们能不能以合适的价格提供方便周到的服务。在本书中我们可以看到，携程和如家是如何通过技术手段保证服务标准化的。
很多企业抱怨没有核心技术，没有办法在这个全球化时代与国外对手竞争。在我看来，建立持续竞争优势，可以通过多条路径实现，其中之一是在服务上建立自己的核心竞争力。对于大多数中国企业来说，这都是一个可以实现的目标—它只需要更多的专注、专业态度和耐心。
谢祖墀
（谢祖墀：美国加利福尼亚州大学伯克利分校工程学博士、MBA，麻省理工学院工程学学士、硕士。中国管理咨询行业的先锋和最有经验的管理咨询专家之一，现任博思艾伦咨询公司大中华区总裁。）
自序(1)
第一团队：携程与如家 作者：朱瑛石、马蕾 2008-02-03 03:17
超越历史的宿命
当我着手写作这本书的时候，宗庆后与法国达能集团之间的纠葛刚刚展开。这位62岁的老人，穷尽心机，试图改变多年前让他懊悔的一份合同。他坚持认为自己打下的江山，以一个不高的价格让外人掌握了控制权，是一件无法接受的事情。这些年中，他一直与达能貌合神离，悄悄建造自己控制的“联合舰队”。
我无意就宗庆后与达能的恩怨发表意见，关于这桩纠纷，已经有太多意见。抛却民族主义和商业精神的形而上争论，从个人的角度来讲，我很理解宗庆后的做法。因为，他是中国传统企业家的一个缩影。
长久以来，中国的企业家（不包括国营企业的领导，他们本质上是官员，也不包括外资企业的CEO，他们本质上是经理人）经常被描绘成一正一反两种形象：一种是坑蒙拐骗、巧取豪夺、不择手段聚敛财富的恶棍，另一种是苦心孤诣、历尽磨难终成正果的悲情英雄。
不能说这两种形象哪一种更贴近中国企业家的面目，类型化的描绘只是方便媒体的宣传，真实的状况远比这复杂。如同每一个人内心深处都有天使与恶魔一样，传统的中国企业家也呈现出复杂的多面性，即使如柳传志之尊，也曾在联想发展的早期做过走私。所谓“原罪”，在某种意义上是成立的，绝大多数传统的中国企业家，在光鲜的履历之下，都曾有过灰色的轨迹。
不过，与一些人的观点不同，我并不把企业家的“原罪”视做时代病症的原因，而更倾向于将其看做结果。
如果不是对历史视而不见，就必须承认，在过去30年中，这个国家主要的商业活动，不是沿着商业的逻辑，而是沿着权力的逻辑展开。只是在很多时候，权力的逻辑掩盖在身份的逻辑之下。从30年前因为卖瓜子而获罪的年广久，到诸多红帽子企业，乃至数年前无数的MBO尝试，斗转星移、世事变幻，其间权力的逻辑轨迹依旧清晰可见。
这正是中国商业史的诡谲之处，也是现代经济学难以圆满解释中国经济的根本原因。身处其中的企业和企业家，在市场的驱动和权力的挤压之下，30年来走出的是一条条扭曲的道路，呈现出的是一幅幅扭曲的图景：那些津津乐道于同政治人物合影的企业家、那些被政府官员的支持和允诺放大了野心的企业家、那些苦思冥想让自己创造出的财富名至实归的企业家，构成了这个时代的浮世绘。
这中间，有不足为外人道的手段和计谋，有外人无从体会的苦楚和无奈，有时运不济的败因，有机缘巧合的胜果。从这幅浮世绘中寻找出一缕穿越迷雾的商业脉络，总结出一套行之有效的商业规律，是件相当困难的事情。事实上，在我目睹过的许多公开和私下的场合里，已经有不少中国本土企业家，对于商学院的“纸上谈兵”表现出彬彬有礼的不屑和不留情面的蔑视。
这样的不屑和蔑视，与宗庆后不惜撕毁多年前的合同，同达能放手一搏，源于同样的逻辑。在这个扭曲的商业环境下，他们早已习惯了种种伎俩，习惯了结果重于手段，商学院的那些商业法则，在他们看来的确有些“乡愿”了。
有什么力量能够改变这个扭曲的商业社会？在我看来，这种力量来自互联网。
作为革命性的新技术，互联网对于中国商业史而言，最大的意义不在于它制造了多少富翁，书写了多少创业传奇，而在于它第一次让一个行业按照商业的逻辑，而非权力的逻辑展开。
是的，这是一个全新的行业，即使在它的发源地美国，也仍然是一个新行当。这里充满着梦想，也充满了风险，没有既定的道路，也没有人能从各种可能性中准确选出正确的方向。在这个权力无从置喙的行业，所有的参与者都获得了空前的平等。
这还不是问题的关键之处，在这个“所有人向所有人传播”，以“注意力经济”为特点的行业里，权力的逻辑失去了作用。在互联网时代里，有谁能凭借权力垄断千百万人的注意力呢？
权力逻辑失效之处，商业逻辑便生长出来。感谢那些理性或贪婪的、投机或战略的、失败或成功的风险投资者，他们出于各自的目的，将大把资金投给那些似乎拥有远大前程，又似乎会随时倒下的互联网公司，无意中保证了这个行业从起点上便沿着商业逻辑的轨道运行，而不像传统的创业者，往往有着不可言说的“第一桶金”。
在10年的发展历史上，中国互联网行业经历过峰谷跌宕，体验过寒暑轮回。这个行业也有谎言与欺骗，也有不堪与龌龊，但总体而言，它仍然体现了商业逻辑的因与果。
互联网的力量，不止于纯粹技术领域或者网络本身。在中国庞大的市场中，那些分散的需求，正因为互联网的理念和思路而成为现实的商业模式，阿里巴巴之于B2B市场、携程之于旅游市场、如家之于连锁商务酒店市场，就是其中的典范。
这正是我选择书写携程和如家故事的原因。考虑到这两家企业还很“年轻”—携程只有8年的历史，而如家的历史更为短暂，它们还有无穷的可能性没有展现出来，也许更好的选择，是书写梁建章、季琦、沈南鹏和范敏四位创始人已经完成的创业故事。
不过，这并不是一本“官方版本”的创业史。实际上，尽管在过去几年中，我们曾多次采访过四位创业者，但由于四人之间早有约定，在写作这本书的过程中，四人并未接受采访。本书的写作材料，来源于过去四年中的采访、公开的媒体报道和演讲以及与四位创业者熟识的人的回忆。
缺少当事人的言说，或许会让本书少了一些细节的调味品，但并不影响这本书的可信度和丰富性。携程和如家是两家透明的公司，它们有清晰的商业模式、完整的商业理念，并且完全沿着商业逻辑展开。由于这些特性，在四位创始人创业的过程中，并不存在那些不可言说的隐秘交易，或者不足为外人道的潜规则。选择创业团队的角度，还因为梁建章四人为中国企业树立了一个团队的榜样。
自序(2)
第一团队：携程与如家 作者：朱瑛石、马蕾 2008-02-03 03:17
历史学家许倬云曾在《从历史看管理》一书中，浅谈了中国历史上的管理和组织模式。这些千百年前的模式，已与当今中国企业的组织结构大相径庭。然而中国传统的组织文化，却仍然影响着今天所有的中国人。
与一般人的概念相异，号称“大一统”的古代中国实际上一直存在两个组织系统：城市的系统和乡村的系统。前者是建立在“天命皇权”基础上的中央集权，后者是建立在广义宗法制基础上的乡村自治。所谓“皇权不下县”，是这两个组织系统的生动写照。
在中国几千年的历史长卷上，朝代更迭，政权交替，这两种组织文化却根深蒂固，连绵不绝。前者发展出“领袖型”的等级制组织文化，在组织中存在一个超乎常人的“领袖人物”，这个领袖人物成为推动组织发展的最重要力量，利益分配则是按照组织中的层级高低依次递减；后者发展出“家族式”、“同伙式”的组织文化，组织以血缘关系或者从血缘关系演变出来的“兄弟义气”为纽带，其利益分配按照组织中的亲疏关系依次递减。
两种组织文化各有特点，但并非泾渭分明，在现实中往往交融于一体。我们可以轻而易举地从中国企业中找到这两种组织文化的影子。
如果仅仅从效率的角度出发，中国传统的组织文化也许并非一无是处，甚至有时还会显示出强大的组织能力和极高的效率，这也是不少企业家迷恋带有集权色彩的军事化管理的原因。
然而，正如彼得R26;德鲁克所言，企业是现代社会中的“功能组织”。这意味着，企业的组织文化也会在很大程度上决定这个社会的面貌。虽然在这个国学抬头的时代里，很多人鼓吹中国式管理，但我很怀疑，在传统组织文化熏陶下成长起来的中国企业，是否能为公民社会的建立带来正面作用。中国企业和中国社会，从来都不缺乏出奇制胜的妙招、争权夺利的谋略，缺乏的是契约精神，是对一纸合同的尊重，是按规则行事。
这正是梁建章创业团队可以垂范之处。他们尊重建立在股权基础上的投票权，尊重由此形成的董事会决议，正因为这种契约精神，携程和如家在几年时间里历经了数次人事更迭，却波澜不惊。特别是作为携程和如家开创者的季琦，能够按照董事会的决定，两次离开CEO的位置，尤其令人尊敬。
但是，习惯了中国传统组织文化的人却往往忽视了这个创业团队的真正价值，甚至做出相反的解读。我曾在媒体圈听到一种说法：季琦开创了如家，最后却不得不离开CEO的位置，他是个失败者。
我不知道在这些人眼中，什么叫做“成功”。但是我知道，本书描写的创业故事，是一个共赢的游戏：消费者获得了服务，投资者获得了收益，而创业者们，包括被一些人视为“失败”的季琦，则拥有了数以亿计的身家，可以去实现自己的梦想。这个共赢的结局，不是源于中国几千年的权谋，而是源于契约精神。2007年2月，万通董事局主席冯仑在《中国企业家》杂志上发表了《跨越历史的河流》一文，认为“民营资本将以数量多、规模小、就业广、人数多为特征，其生存空间将被局限在与国有资本绝无冲突或者国有资本主动让出的领域。面对国有资本，民营资本只有始终坚持合作而不竞争、补充而不替代、附属而不僭越的立场，才能进退裕如，持续发展”。
这个看法也许过于悲观。冯仑自己也在文章结尾时写道：“在中国，国有资本将会长期主导中国的经济，但只有民营资本才能够真正使中国经济成为一种完全意义上的市场经济，并且为一种新的社会经济制度奠定坚实的基础。”
中国企业，乃至中国社会能不能突破自身的局限，跨越历史的河流，其希望，存在于无数携程和
第一团队：携程与如家 作者：朱瑛石、马蕾 2008-02-03 03:17
可以被“预约”的成功
本书即将展开的故事，在任何一个商业国家都可能流传为一个传说。
四个出身背景全然不同的年轻人聚在一个小酒馆里谋划创业，他们中有野心勃勃的银行家、能言善辩的创业爱好者、内向腼腆的软件咨询经理和一个不满现状的国有酒店管理者，一开始为了办个什么企业他们吵得面红耳赤，最终之所以能够达成共识，是因为这四个人都自称是旅游迷。
这是一群手忙脚乱、第一次养育孩子的“奶爸”，跟所有第一次创业的年轻人一样，他们也犯了很多可笑的错误，这些在后来都成为记忆中津津乐道的青春细节。与众不同的是，从生下“孩子”的第一天起，这四个人就已经规划好了它的未来，四年后，这个名叫携程的“孩子”在资本市场上拿到了一枚硕大的“奖章”，在某种意义上，它更像是一个前所未见的“人造婴儿”。确切地说，在他们之前还没有人用这样的手法创办和领导一家企业。
更离奇的情节还在发生。在“孩子”长大之后，这四个被外界誉为天作之合的“奶爸组合”却让人吃惊地各奔东西了，其中的两个人又生出了一个叫如家的“孩子”，而它竟不出意外地又在三年后拿到了资本市场的“奖章”。
在中国的企业家中，三年内两次把自己创办的企业送进美国纳斯达克股市，他们是纪录的创造者，所以，这四个人堪称“第一团队”。
青春激荡，拍马相聚，商场当歌，所向披靡；
一战即胜，呼啸而散，相忘江湖，余音荡漾。
这样的创业故事，像不像一个充满了东方侠客气韵的“中国梦”？
他们是擅长创建企业的中国新商人—在他们出现之前，我们只在大洋彼岸的硅谷遥望过类似的故事。他们提供了一系列完全陌生的商业理念，譬如“创办企业不是为了拥有它，而是出售它”、“资本是能够让企业价值充分放大的最佳工具”、“泡沫是个好东西，我们用它整合了传统行业。”
对于所有有志于商业成功的年轻人来说，“第一团队”的成功模式实在是太让人动心了。
在商业教科书上，没有一家公司的诞生或成功，是必然存在的事物。而商业又是一个用结局来评判过程的功利游戏，只有在当今的金融商业主义年代，创业家才拥有了完全不同的职业命运，他们可以借助资本的力量快速地起步，然后，又能够在获得初步的成功后，再依靠资本平台的运作，安全地全身退出。对企业家的成功定义，已经与十年前全然不同。这也是“第一团队”能够出现的时代原因。
更让人耳目一新的是，这四个人中没有领袖、没有“国王”，也没有“大哥”。在中国企业史上，有比携程、如家更强大的企业，有比他们更聪明的企业家、更精干的投资人、更勇猛的创业者，也有更精干的管理者，但是很少有人形成过一个真正的“团队”，正如本书作者所描述的，“在这个团队里，不是依靠权威，而是依靠平等的伙伴关系和契约精神来维系组织的稳定性，并且取得持续的成功”。
这好像是一场可以被预约的成功。你只要有天生的远见、年轻人的敏锐和协同创业的激越，再加上资本魔杖所赋予的神力，便可以“轻易”而“快捷”地改变自己的命运。
当然，这样的故事描述里，充斥了种种机会主义式的误读和对闪电式成功的过度渴望。
于是，我们需要一本优秀的图书，能够告诉大家这个“超级团队”的真实故事。
现在，朱瑛石和马蕾做到了。
吴晓波（蓝狮子出版人、著名财经作家）
序2
第一团队：携程与如家 作者：朱瑛石、马蕾 2008-02-03 03:17
携程和如家的四个关键词
携程和如家并不是中国最赚钱的公司，它们的四位创始人也算不上特别知名的企业家，至少在如家上市之前是这样。但是2003年和2006年，他们创立的公司先后在纳斯达克上市，并且一直保持着不错的业绩。在他们之前，还没有哪一个中国的创业团队做到了这一点。关于这个创业团队的特点，朱先生这本书已经做了详细而精彩的描写，我不再赘述。作为一个在咨询行业工作了近20年的从业者，我想谈谈携程和如家两家公司获得成功的过程中，有哪些地方可以给其他企业提供借鉴。
如果用几个关键词来总结携程和如家的成功，第一个关键词应该是“时机”。
携程不是最早从事酒店预订业务的企业，在它之前已经有多家小公司；如家更不是第一个经济型酒店，如家的商业构想其实来源于上海锦江集团的锦江之星。可以说，酒店预订和经济型酒店这两个市场机会都不是梁建章的团队发现的，但是他们选择了很好的进入时机：早于携程和如家进入这两个市场的企业，已经用业绩证明了这两个市场的潜力；同时，还没有任何一家公司在市场里形成领先地位。“群雄争霸”，谁都有机会成为行业领导者。
第二个关键词是“并购”。
在一个“群雄争霸”的市场上，想要在短时间内拉开自己和竞争对手的距离，最好的办法莫过于收购。这在携程表现得淋漓尽致，几乎它的每一项主要业务，都是通过收购迅速做大的。当然，携程也花了不少工夫整合收购的企业，幸运的是，携程收购的企业大多是规模不算大、历史不长的企业，这使携程能够比较容易地完成整合。
第三个关键词是“专注”。
如果回顾携程的业务发展，可以找出一条非常清晰的脉络。订机票和订酒店是任何一个出差或旅游的人必须做的两件事情，在酒店预订的基础上延伸到机票预订顺理成章。当用户达到一定规模之后，在这个基础上推出度假产品和商旅服务，有点类似于腾讯在庞大的QQ用户群的基础上推出收费服务。
梁建章的团队从来没有动过多元化的念头，携程的所有业务都围绕着旅游服务展开，而且牢固地建立在预订用户群和呼叫中心+互联网业务模式的基础之上。甚至在他们发现了经济型酒店的机会之后，也是选择了另外成立一家公司，而不是整合在携程的业务之中。
第四个关键词是“服务”。
从根本上说，携程和如家都属于服务业，真正决定这两家企业业绩的，说到底要看它们能不能以合适的价格提供方便周到的服务。在本书中我们可以看到，携程和如家是如何通过技术手段保证服务标准化的。
很多企业抱怨没有核心技术，没有办法在这个全球化时代与国外对手竞争。在我看来，建立持续竞争优势，可以通过多条路径实现，其中之一是在服务上建立自己的核心竞争力。对于大多数中国企业来说，这都是一个可以实现的目标—它只需要更多的专注、专业态度和耐心。
谢祖墀
（谢祖墀：美国加利福尼亚州大学伯克利分校工程学博士、MBA，麻省理工学院工程学学士、硕士。中国管理咨询行业的先锋和最有经验的管理咨询专家之一，现任博思艾伦咨询公司大中华区总裁。）
自序(1)
第一团队：携程与如家 作者：朱瑛石、马蕾 2008-02-03 03:17
超越历史的宿命
当我着手写作这本书的时候，宗庆后与法国达能集团之间的纠葛刚刚展开。这位62岁的老人，穷尽心机，试图改变多年前让他懊悔的一份合同。他坚持认为自己打下的江山，以一个不高的价格让外人掌握了控制权，是一件无法接受的事情。这些年中，他一直与达能貌合神离，悄悄建造自己控制的“联合舰队”。
我无意就宗庆后与达能的恩怨发表意见，关于这桩纠纷，已经有太多意见。抛却民族主义和商业精神的形而上争论，从个人的角度来讲，我很理解宗庆后的做法。因为，他是中国传统企业家的一个缩影。
长久以来，中国的企业家（不包括国营企业的领导，他们本质上是官员，也不包括外资企业的CEO，他们本质上是经理人）经常被描绘成一正一反两种形象：一种是坑蒙拐骗、巧取豪夺、不择手段聚敛财富的恶棍，另一种是苦心孤诣、历尽磨难终成正果的悲情英雄。
不能说这两种形象哪一种更贴近中国企业家的面目，类型化的描绘只是方便媒体的宣传，真实的状况远比这复杂。如同每一个人内心深处都有天使与恶魔一样，传统的中国企业家也呈现出复杂的多面性，即使如柳传志之尊，也曾在联想发展的早期做过走私。所谓“原罪”，在某种意义上是成立的，绝大多数传统的中国企业家，在光鲜的履历之下，都曾有过灰色的轨迹。
不过，与一些人的观点不同，我并不把企业家的“原罪”视做时代病症的原因，而更倾向于将其看做结果。
如果不是对历史视而不见，就必须承认，在过去30年中，这个国家主要的商业活动，不是沿着商业的逻辑，而是沿着权力的逻辑展开。只是在很多时候，权力的逻辑掩盖在身份的逻辑之下。从30年前因为卖瓜子而获罪的年广久，到诸多红帽子企业，乃至数年前无数的MBO尝试，斗转星移、世事变幻，其间权力的逻辑轨迹依旧清晰可见。
这正是中国商业史的诡谲之处，也是现代经济学难以圆满解释中国经济的根本原因。身处其中的企业和企业家，在市场的驱动和权力的挤压之下，30年来走出的是一条条扭曲的道路，呈现出的是一幅幅扭曲的图景：那些津津乐道于同政治人物合影的企业家、那些被政府官员的支持和允诺放大了野心的企业家、那些苦思冥想让自己创造出的财富名至实归的企业家，构成了这个时代的浮世绘。
这中间，有不足为外人道的手段和计谋，有外人无从体会的苦楚和无奈，有时运不济的败因，有机缘巧合的胜果。从这幅浮世绘中寻找出一缕穿越迷雾的商业脉络，总结出一套行之有效的商业规律，是件相当困难的事情。事实上，在我目睹过的许多公开和私下的场合里，已经有不少中国本土企业家，对于商学院的“纸上谈兵”表现出彬彬有礼的不屑和不留情面的蔑视。
这样的不屑和蔑视，与宗庆后不惜撕毁多年前的合同，同达能放手一搏，源于同样的逻辑。在这个扭曲的商业环境下，他们早已习惯了种种伎俩，习惯了结果重于手段，商学院的那些商业法则，在他们看来的确有些“乡愿”了。
有什么力量能够改变这个扭曲的商业社会？在我看来，这种力量来自互联网。
作为革命性的新技术，互联网对于中国商业史而言，最大的意义不在于它制造了多少富翁，书写了多少创业传奇，而在于它第一次让一个行业按照商业的逻辑，而非权力的逻辑展开。
是的，这是一个全新的行业，即使在它的发源地美国，也仍然是一个新行当。这里充满着梦想，也充满了风险，没有既定的道路，也没有人能从各种可能性中准确选出正确的方向。在这个权力无从置喙的行业，所有的参与者都获得了空前的平等。
这还不是问题的关键之处，在这个“所有人向所有人传播”，以“注意力经济”为特点的行业里，权力的逻辑失去了作用。在互联网时代里，有谁能凭借权力垄断千百万人的注意力呢？
权力逻辑失效之处，商业逻辑便生长出来。感谢那些理性或贪婪的、投机或战略的、失败或成功的风险投资者，他们出于各自的目的，将大把资金投给那些似乎拥有远大前程，又似乎会随时倒下的互联网公司，无意中保证了这个行业从起点上便沿着商业逻辑的轨道运行，而不像传统的创业者，往往有着不可言说的“第一桶金”。
在10年的发展历史上，中国互联网行业经历过峰谷跌宕，体验过寒暑轮回。这个行业也有谎言与欺骗，也有不堪与龌龊，但总体而言，它仍然体现了商业逻辑的因与果。
互联网的力量，不止于纯粹技术领域或者网络本身。在中国庞大的市场中，那些分散的需求，正因为互联网的理念和思路而成为现实的商业模式，阿里巴巴之于B2B市场、携程之于旅游市场、如家之于连锁商务酒店市场，就是其中的典范。
这正是我选择书写携程和如家故事的原因。考虑到这两家企业还很“年轻”—携程只有8年的历史，而如家的历史更为短暂，它们还有无穷的可能性没有展现出来，也许更好的选择，是书写梁建章、季琦、沈南鹏和范敏四位创始人已经完成的创业故事。
不过，这并不是一本“官方版本”的创业史。实际上，尽管在过去几年中，我们曾多次采访过四位创业者，但由于四人之间早有约定，在写作这本书的过程中，四人并未接受采访。本书的写作材料，来源于过去四年中的采访、公开的媒体报道和演讲以及与四位创业者熟识的人的回忆。
缺少当事人的言说，或许会让本书少了一些细节的调味品，但并不影响这本书的可信度和丰富性。携程和如家是两家透明的公司，它们有清晰的商业模式、完整的商业理念，并且完全沿着商业逻辑展开。由于这些特性，在四位创始人创业的过程中，并不存在那些不可言说的隐秘交易，或者不足为外人道的潜规则。选择创业团队的角度，还因为梁建章四人为中国企业树立了一个团队的榜样。
自序(2)
第一团队：携程与如家 作者：朱瑛石、马蕾 2008-02-03 03:17
历史学家许倬云曾在《从历史看管理》一书中，浅谈了中国历史上的管理和组织模式。这些千百年前的模式，已与当今中国企业的组织结构大相径庭。然而中国传统的组织文化，却仍然影响着今天所有的中国人。
与一般人的概念相异，号称“大一统”的古代中国实际上一直存在两个组织系统：城市的系统和乡村的系统。前者是建立在“天命皇权”基础上的中央集权，后者是建立在广义宗法制基础上的乡村自治。所谓“皇权不下县”，是这两个组织系统的生动写照。
在中国几千年的历史长卷上，朝代更迭，政权交替，这两种组织文化却根深蒂固，连绵不绝。前者发展出“领袖型”的等级制组织文化，在组织中存在一个超乎常人的“领袖人物”，这个领袖人物成为推动组织发展的最重要力量，利益分配则是按照组织中的层级高低依次递减；后者发展出“家族式”、“同伙式”的组织文化，组织以血缘关系或者从血缘关系演变出来的“兄弟义气”为纽带，其利益分配按照组织中的亲疏关系依次递减。
两种组织文化各有特点，但并非泾渭分明，在现实中往往交融于一体。我们可以轻而易举地从中国企业中找到这两种组织文化的影子。
如果仅仅从效率的角度出发，中国传统的组织文化也许并非一无是处，甚至有时还会显示出强大的组织能力和极高的效率，这也是不少企业家迷恋带有集权色彩的军事化管理的原因。
然而，正如彼得R26;德鲁克所言，企业是现代社会中的“功能组织”。这意味着，企业的组织文化也会在很大程度上决定这个社会的面貌。虽然在这个国学抬头的时代里，很多人鼓吹中国式管理，但我很怀疑，在传统组织文化熏陶下成长起来的中国企业，是否能为公民社会的建立带来正面作用。中国企业和中国社会，从来都不缺乏出奇制胜的妙招、争权夺利的谋略，缺乏的是契约精神，是对一纸合同的尊重，是按规则行事。
这正是梁建章创业团队可以垂范之处。他们尊重建立在股权基础上的投票权，尊重由此形成的董事会决议，正因为这种契约精神，携程和如家在几年时间里历经了数次人事更迭，却波澜不惊。特别是作为携程和如家开创者的季琦，能够按照董事会的决定，两次离开CEO的位置，尤其令人尊敬。
但是，习惯了中国传统组织文化的人却往往忽视了这个创业团队的真正价值，甚至做出相反的解读。我曾在媒体圈听到一种说法：季琦开创了如家，最后却不得不离开CEO的位置，他是个失败者。
我不知道在这些人眼中，什么叫做“成功”。但是我知道，本书描写的创业故事，是一个共赢的游戏：消费者获得了服务，投资者获得了收益，而创业者们，包括被一些人视为“失败”的季琦，则拥有了数以亿计的身家，可以去实现自己的梦想。这个共赢的结局，不是源于中国几千年的权谋，而是源于契约精神。2007年2月，万通董事局主席冯仑在《中国企业家》杂志上发表了《跨越历史的河流》一文，认为“民营资本将以数量多、规模小、就业广、人数多为特征，其生存空间将被局限在与国有资本绝无冲突或者国有资本主动让出的领域。面对国有资本，民营资本只有始终坚持合作而不竞争、补充而不替代、附属而不僭越的立场，才能进退裕如，持续发展”。
这个看法也许过于悲观。冯仑自己也在文章结尾时写道：“在中国，国有资本将会长期主导中国的经济，但只有民营资本才能够真正使中国经济成为一种完全意义上的市场经济，并且为一种新的社会经济制度奠定坚实的基础。”
中国企业，乃至中国社会能不能突破自身的局限，跨越历史的河流，其希望，存在于无数携程和
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