在一次培训中，有位杭州的公司部门经理问我：“假如我们在做出调整时，所有人的利益都会受损，20% 的关键性成长理论还有效吗？”这意味着一个团队要卷土重来。一些职业经理人的困惑就在这里，他们接手一个部门，第一眼看到的是一大群人眼巴巴地望着他，希望在即将到来的变革和调整中，保证自己的利益。如果每个人的利益都要受损，其实已经意味着个人利益大过了团队利益。

那么，解开这个死结的通道在哪里？

1.最优化的人力资源配置。

此时的带头人，不但要努力保持稳定的人力资源结构，更要保证人力资源的最优化配置。利益受损是一种共性，那么就不存在“照顾式”的情绪，一视同仁，以才待人，以清醒的头脑，明确20% 的核心成员都是谁，将重点放到这里。

2.量体裁衣的理性搭配。

剖析这些人有什么样的特点和优势，以便你采取相应的策略，剔除非关键的部分，不需将他们的诉求纳入变革的核心区域。在这个基础上，重点培养和激励这20% 的骨干力量，充分发挥他们的骨干作用，从而带动另外80% 的员工的积极性和创造性，实现变革目标，达到提升整体素质，提高工作效率的目标。

3.整体利益永远是第一位的，私利不被考虑。

无论任何理由，一名下属甚至团队管理者的个人私利，都不得在变革的考虑范围之内。所有人都会受损时，意味着无人受损，这是公平的另一角度解读。记住，你只需要盯住唯一的变革原则：提升团队的整体利益，把握关键性的成长部分。除此之外，不管什么因素，在这个大目标面前，都轻如鸿毛，不值一提。

2007 年，我所在的公司销售部门需要推出新的激励制度时，许多新老员工排着队找我提意见，主题就是诉苦，告诉我他们的工作很辛苦，每天奔波，风吹日晒，付出多但赚得少。现在，公司的激励制度将更加严格而不近人性，这让不少人无法接受。

我很明白他们的心情，因为我也做过一线的销售工作，知道其中的酸甜苦辣。没有哪份工作是轻松好做的，客户要求越来越高，自然销售的提成就很难拿到了。我告诉他们：“对于大家的情况，我很同情，也感同身受，但公司是什么？是以追求盈利为唯一目的的组织，这里不是慈善机构，我们在制定规则时，在考量员工的实际工作能力的基础上，最主要的原则就是你为公司贡献了多少，而不是这份工作有多辛苦。”

如果我不能保证公司的整体利益，即便暂时保住了这些员工的当前收益，随着销售的恶化，目前他们得到的这些，将来有一天也会全部失去，因为公司已经破产不存在了，他们也将失业。所以，这项新制度的推出，只有一个目标：奖励能力最强的员工，继续提升他们的销售业绩，淘汰平庸的员工，并激励那些潜力型员工，促使他们更加有效地工作。

很显然，当你接手这样的一项任务时，假如怀着一颗仁慈之心或企图照顾方方面面的“博爱”之情去工作，你所得到的，绝不会是一轮朝阳，而是残酷无情的最现实的失败打击。无论是业绩的提升还是内部的改革，抓不住最关键的部分，就注定要失败。