人才战争1
　　《哈佛商学院综评》（Harvard BusinessReview）是对全世界商界和企业界都有着绝对权威影响的商场指南，当它将一个关于人才的崭新观念呈现在高层管理者面前时，人们对人力资源与人才的传统看法立即被刷新。哈佛商学院强调HumanCapital（人才资本）与HumanResource（人才资源）在本质上完全不同，那就是“资本”可以再创造资本，正如钱能创造更多的钱一样，因而人才与钱财一样重要。CapitalManagement（资本管理）是一个最复杂、最艰深的学问，全世界赫赫有名的大洋行，例如花旗集团（Citigroup），摩根大通银行（JP Morgan Chase），摩根史坦利（Morgan Stanlty），李曼兄弟（Lehman Brothers），美林证券（MerrillLynch），高圣（GoldmanSachs），瑞士联合银行（UBS）以及香港汇丰银行等，用尽当今世界最先进的技术和最能受到法律保护的方式，管理着现代资本，以期在资本市场上获取最大回报。然而，谁能管理人才资本呢？这是问题之一；问题之二是：如果将人才只当作资源来看，那么正如世上的煤气、电气、石油一样，人才资源迟早也会被用尽的。因而，哈佛商学院对今天商场取胜的决策是：掌控人才。
　　《人才战争》（The War ofTalent）一书出版后，立即让所有的大企业、跨国公司、银行界对人才进行了一次全新的认识与评估，人才战略从此被正式提到公司的操作风险层面，而掌控人才则是今天世界范围内经济战争的上上战略，公司的人事部门再也不是单纯的招人部门，其工作也绝非发发薪水、讲讲公司各种福利、保险如住房、医疗、生活、孩子教育等那么简单了。
　　紧接着《人才战争》一书的出版，哈佛商学院又接连推出了三本重量级案例：《怎样管理人》（On Managing People）；《什么造就领袖》（OnWhat Makes a Leader）；《跨文化管理》（On Cross－CulturalManagement）。三本书从不同方面讲述着同一个道理：怎样开发人才。因为只有不断地开发人才，人才才能源源不断，用之不尽，取之不竭。1992年当我被舒利文人力资源和企业管理咨询公司聘用时，那时关于人才的见解各持己见，《人才战争》这本书在宏观管理层颇有权威，但并不能具体详细地解释人力资源作为人力资本的重要性,更不能具体情况具体处理，很多时候我们得自己分析研究各个领域不同的案例，很多感觉和理念要自己去摸索。但由于有着丰富的第一手人力资源案例资料，当哈佛商学院推出的这些新视角逐渐被90年代的金融现实与银行间、大公司间相互合并的现实、全球越变越小的“合作伙伴”（globalization，globalpartnership）验证后，我们这个行业便首先开始对哈佛的理论加以重视并付诸实践。其结果是，我们公司按照哈佛提出的“忠于关系”（relationshiployalty ）超过“忠于品牌”（brandloyalty）的商战策略，在人才战争中，靠资深的个人关系，靠“一分钱必争”的认真态度，得以在咨询服务业后来居上。
　　在《怎样管理人》一书中，杰夫瑞·费飞（JefferyPfeiffer）教授将“人们工作就是为了挣钱”这一传统观念来了一次刷新。他指出雇用者在对待薪水的问题上犯了六个错误，尽管这些错误在观念上是完全正确的，它们是：
　　人力开支≠劳力开支
　　酬金减少≠劳力开支减少
　　劳动开支<公司总开支（租金、厂房、电话、税收等）
　　劳力底=公司有能力吸引人，如形象好，产品好，钱少人也愿去
　　个人增值酬薪方案=会导致更好的表现，因为人们为钱工作
　　费飞教授指出：上面六点，一般而言公司经理都十分认同，并且他们会在这六个方面去努力，这没错；但错在他们都忘了一点，那就是：最优秀的员工是在公司最令人满意的平台上将自己的专长与热情结合一体的。这样的员工不计较任何一切外在的因素，他们爆发出来的创造力是无法估量的。因为他们干的正是他们喜欢干的事，是他们梦寐以求的工作。所以最佳的雇员不是为了钱而工作，是为了实现自身价值而工作。这种价值的最终体现是薪水处在本行业的最高点，自己的技术不断革新而永不被职场淘汰，自己的位置也因之不断得到提升，不断改进自己，同时提升他人。一句话：Thebest employee is the most motivatedemployee（最优秀的雇员是最受激励的雇员）。由此来看，管理雇员的最佳方式并不仅仅是提薪或强调公司的形象好，而是为雇员创造一个得以发挥自己长项和实现自己梦想的平台。
　　人才战争2
　　《什么造就领袖》一书中，最强调的是领袖的社会能力与前瞻力，其次是气质、性格、献身精神、勇气、专注、热情、向上的态度以及解决问题的能力。领袖人物必须能够领导、且能够雇佣正确的人，而不是错误的人；领袖必须能够鼓动雇员，能够建立优秀的团队，能够与他人沟通，能够处理不同利益的取舍，能够安排具体工作，能够评审雇员的表现，能够面对现实和不断出现的变化，而且还能够管理人的习惯。但最主要的能力是有前瞻力。
　　社会能力（social skills）与前瞻力（forwardthinking）往往被连在一起来看，因为商业是一种社会行为，商业上的前瞻意识决定超前决策。如果一个企业家不把今天的顾客利益放在心里，也就不能把明天的顾客放在心里，给自己、给企业带来的将是毁灭性的灾难决策。
　　这些书大有其观念上的指点意义，但是要将一个人的潜在能力完全发掘出来是很不容易的。我时常面对的问题是：“我学习全优，可找不到合适的工作，甚至找不到工作，为什么？”或者：“我的工作还可以，但不尽人意，我该怎么办？”“我每天工作十小时，怎么知道适合我的工作，能让我‘尽数张扬’的工作在哪里？”或者：“今天的世界已发生了这么翻天覆地的变化，世界因其高科技手段变得越来越小，我胆敢不踩点跟不上趟吗？如这样，我很快就会被淘汰！”与此同时，我还遇到更多更为直接和细致的问题，如：雇主究竟想从我这里得到什么？我真的能把工作做好？我该怎样掌控面试，把面试做好使雇主想雇用我？我该怎样才能给人一个愉快的第一印象？什么样的穿戴适合什么样工作的面试？
　　为了能清楚地回答这些问题，一个人力资源专家必须清楚地知道雇用者需要的是什么。诚然，他们需要的是素质好的雇员（Qualityguy），但具体的工作要求是什么，这更是一个重要的问题，因为任何一个雇主找人的第一条件首先是该应聘者能够将工作完成。找一个投资组合管理经理一定不同于找一个融资专家，尽管都是银行部门，尽管都是与资本打交道。同样地，雇主该怎样才能聘到顶尖人才？高招在哪里？谁来做他的咨询帮他招人？应聘者与雇用者同时遇到同样的问题，只是角度不同而已。
　　《征询猎头》（Ask TheHeadhunter）一书也许正是因为上述原因，一经上市，立即成为美国主流社会的畅销书，我们公司人手一册。人力资源的咨询工作如果不与猎头连起来，许多话便会成为空话，不被现实的世界验证。在《征询猎头》这本书中，作者从应聘者的角度提出许多具体方案，帮助应聘者解决怎样应对人才市场、怎样面试高薪和高难度的工作、怎样掌控雇主的挑战、怎样“有利可图”地为公司解决困难、将工作做好等问题。但最重要的是，这本书第一次将“猎头”这份工作变得“合情合理”，因为“猎头”与“红娘”相似，找工作的面试期和试用期与介绍两位陌生人“拍拖”一样，中间人因知道二人的底细，能够在二人不知对方的情况下提供最权威、最内线的消息，消息的可靠、正确与否当然还待二人接触后再加以验证。根据许多过来人的经验，找工作的最终目的一定是找到自己，只有在找到自己并清楚自己是谁以后（Whoam I？），才能找到属于自己的那份工作，无论是在公司求职还是自己创业。世上有你，就有一份属于你的工作。